为何学奥乐齐要先建战略供应商？

最近，奥乐齐新店凭借几百平方米的营业面积，创造了过百万的开业销售业绩，让“硬折扣社区超市”业态火了起来，引得不少零售企业纷纷效仿。在上海街头，奥乐齐的门店成了效率与品质的象征。

出品/联商专栏

撰文/映山红

编辑/娜娜

顾客拿着1.9升仅售9.9元的“超值”生抽离开奥乐齐门店时，可能没意识到这瓶代工调味品背后的供应链革命。奥乐齐在中国成功的核心，不是门店布局或营销策略，而是战略供应商体系建设。这一体系支撑着它“质优价廉”的承诺，也是它出沪扩张的底气。

一、为何学奥乐齐要先建立战略供应商？

如今零售业竞争激烈，奥乐齐以“好品质、够低价”的策略实现扩张，其核心竞争力离不开战略供应商体系。这种模式不仅能控制成本，还能把控品质、响应市场和提升品牌价值。奥乐齐的实践证明，战略供应商是打造零售核心竞争力的关键。

1、成本优势的根基：砍掉冗余环节，直达价值源头

奥乐齐直接与海天、金锣、新希望等本土生产商合作，摒弃了传统批发分销体系，实现“工厂直达货架”。比如1.9L海天贴牌生抽仅售9.9元，比其他折扣渠道同价但仅1.28L的产品更有优势，体现了“大单量锁定低价”的效果。稳定的巨额采购量让奥乐齐有很强的议价能力。

2、品质保障的生命线：源头可控，标准统一

奥乐齐选择与金锣、海天等行业头部企业合作，这是对品质的筛选。其自有品牌产品有成熟的生产和品控体系。通过深度合作，奥乐齐能将品质标准嵌入供应商生产流程，确保品质一致，避免品控风险。

3、效率与敏捷的引擎：响应快速，库存优化

奥乐齐精简SKU的策略依赖核心战略供应商。聚焦单品采购规模，简化了供应链管理。生鲜商品高本地化采购，与本地供应商建立了敏捷响应机制，降低了损耗，提升了商品鲜度和周转效率。

4、构建竞争壁垒：深度绑定，难以复制

奥乐齐与近百家本土供应商建立长期战略伙伴关系，基于大订单、深度协作和共同成长，形成了互信与依赖。这构成了其供应链的“护城河”。对供应商来说，奥乐齐不仅是销售渠道，还是提升品牌形象的伙伴。这种关系排他且稳定，不易被价格竞争打破。

总之，奥乐齐的“超值”与“超省”是战略供应链带来的红利。学习奥乐齐，若忽视战略供应商体系建设，成本控制、品质保障和运营效率都将失去基础。

二、如何识别哪些品类需要建立战略供应商？

不是所有品类都需要建立战略供应商关系，要结合市场需求、供应链特性和竞争格局分析。奥乐齐的实践给出了识别关键品类的方法：

1、高采购规模与成本敏感品类：

特征：销售额占比高、消费频率高、消费者对价格敏感。

案例：基础调味品、粮油、基础乳制品、包装水、基础纸品等。

原因：这些品类是“价格形象”的基础。建立战略供应商能实现规模化采购，获取成本优势，维持“超值”定位。

2、高标准化程度品类：

特征：产品规格和质量标准统一，易于规模化生产和运输。

案例：预包装食品、标准规格的日化用品、基础饮料等。

原因：标准化程度高，容易找到优质供应商，通过集采降低成本，确保供应和品质稳定。

3、高时效性与本地化要求品类（特别是生鲜）：

特征：保质期短、运输半径有限、对新鲜度要求高。

案例：蔬菜、水果、鲜肉、短保烘焙产品、部分奶制品。

原因：奥乐齐生鲜75%本地化采购是竞争力之一。需与产地或周边供应商建立紧密合作，缩短供应链，保障鲜度。

4、核心自有品牌品类：

特征：承载零售商品牌形象、差异化定位和利润的商品。

案例：奥乐齐“超值”系列的核心商品。

原因：自有品牌是零售商的核心资产。需与可靠生产商建立深度合作，共同研发、控制品质和成本。

5、品控风险高或合规要求严格品类：

特征：涉及食品安全、健康、法规监管严格的品类。

原因：这类品类出问题会损害品牌声誉。需与品控和合规标准高的供应商合作，确保源头安全。

三、建立战略供应商的5个方法

建立战略供应商需要系统方法，奥乐齐提供了以下思路：

1、严格筛选与评估：筑起合作门槛

硬实力：考察产能规模、技术设备、质量认证、成本结构、财务状况和合规记录。如海天等企业是行业标杆。

软实力：评估管理层理念契合度、合作意愿、创新能力、灵活性和可持续发展承诺。

深度审核：不仅看资料，还要进行现场审核，涵盖生产全流程。

2、构建深度互信的合作模式：超越简单买卖

长期契约：签订长期框架协议，提供稳定订单预期，让供应商敢于投入。

透明开放的成本结构分析：共同拆解成本，在保障供应商利润的基础上降本。

早期供应商参与：新品开发阶段让供应商介入，利用其优势。

共同投资与扶持：对小型供应商投资或提供设备支持，形成紧密绑定。

信息高度共享：共享销售、库存和市场数据，提升协同效率。

3、建立高效的协同机制：无缝链接

专属团队对接：双方设立跨职能对接团队，确保沟通顺畅。

联合业务计划：共同制定业务目标、新品和促销计划等。

数字化协同平台：利用技术实现订单、发货等数据的实时交互。

联合绩效管理：建立KPI体系，定期回顾改进。

4、灵活多元的合作形式：

OEM/贴牌生产：零售商掌控品牌和标准，如海天为奥乐齐生产生抽。

合资/战略投资：对核心或供应瓶颈品类，进行资本层面绑定。

品类管理合作：将某品类委托给战略供应商管理。

5、动态管理与优胜劣汰：

持续绩效评估：定期审视KPI达成情况。

年度业务回顾：复盘合作成果与挑战，制定新计划。

引入竞争（适度）：在非核心品类保持适度竞争压力。

建立退出机制：对不达标或战略不符的供应商，有退出流程，保障供应链健康。

写在最后

奥乐齐在中国成功突围，关键在于构建了战略供应商体系。这是打造“优质低价”竞争力和差异化壁垒的基础。学习奥乐齐，要优先建立战略供应商，这是实现成本、品质、效率和供应稳定的根本途径。

奥乐齐的实践告诉我们，零售竞争中供应链源头很重要。建立战略供应商是掌控未来的关键一步。中国零售企业要打造自有品牌、实现盈利与扩张，必须补上这堂“奥乐齐供应链课”。谁先建立战略供应商“护城河”，谁就能在市场中站稳脚跟。

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