再卖48个万达广场，一亿已成为王健林的一大目标。

出品/即时刘说

发文/刘老实

5月26日，需求低调的王健林再次登上热搜，他掌舵的万达集团再次成为焦点。一场涉及48个万达广场的大规模股权交易引起了公众的高度关注。

国家市场监管总局批准了这笔交易。太盟投资集团、腾讯控股、阳光人寿等组织组成的财团以约500亿元的重金接管。这些万达广场分布在北京、广州、成都、杭州等一二线城市的核心区域，都是商业中心中的佼佼者。他们的个人估值基本在7亿到8亿元之间。这样大规模的交易刷新了万达自2023年以来资产处理的最高记录。

这笔交易延续了万达近年来独特的“熟人团”合作模式。太盟投资并不是第一次与万达合作。此前，他们参与了珠海万达商业管理600亿元的战略投资，双方建立了一定的默契合作和信任基础。腾讯的加入意义重大，意味着互联网资本对实体业务的深度干预。

互联网与实体商业的碰撞融合一直是商业领域备受关注的话题。腾讯参与万达资产交易，无疑为这一趋势增添了不少色彩。交易完成后，万达商业管理的自持广场数量从巅峰时期的513个突然减少到约300个，轻资产化战略以前所未有的速度加速。

万达声称这是“优化资产结构”，但市场会有不同的解读。大多数人认为这是万达在债务压力下的无奈之举，也是“断臂求生”的悲剧选择。

在这笔交易中，保险资本特别引人注目，成为核心力量。新华保险旗下的坤华基金、阳光保险等机构，通过折价收购，以低于峰值40%的价格获得这些商业地产项目的长期租金收入。

这种现象，深刻反映了当前商业地产行业的价值重构。商业房地产市场在流动性危机的阴霾下面临着巨大的挑战，许多项目的价值萎缩。稳定的现金流资产，如万达广场，一个拥有稳定租户和租金收入的商业综合体，已经成为风险投资眼中抵御经济周期的“避风港”。在当前的经济环境下，这类商业地产项目正好符合其需求，其投资策略通常重视资产的稳定性和长期收益。

回顾万达的发展历程，其资产销售之路漫长而坎坷，可以追溯到2017年。当时监管部门收紧了国外投资政策，万达海外扩张之路受阻。王健林以“壮士断腕”的坚决态度，开始了清空海外资产的旅程。3.2亿英镑购买的圣汐游艇不得不五折出售；收购7亿英镑的万达酒店也被打包出售；文化旅游项目以438亿元的“骨折价格”出售给融创和R&F。这种被称为“世纪交易”的资产处理，成为万达发展的重要转折点，拉开了万达轻资产转型的序幕。

从阶段性销售信息中，我们可以更直观地感受到万达面临的困难在不断深入。2023年，万达销售30个万达广场，坤华基金接手14个；2024年，新华保险和阳光保险将再次销售26个座位，成为主要客户；2025年初至5月，共销售53个座位(包括年初的5个座位和48个座位)，总处理规模超过80个座位，占原资产的四分之一。

在这些数字的背后，是万达日益紧张的债务链。截至2025年3月，万达商业管理部门有息负债达到1412亿元，其中年内期满400亿元，而账户现金仅为116亿元。资金短缺极大，偿债压力如山。更为严重的是，永辉超市、苏宁易购、融创中国等过去的合作伙伴，现在已经成为债权人，追回了总额超过180亿元的欠款。随之而来的是仲裁纠纷和股权冻结。2025年3月，北京万达文化产业集团80亿元股权被冻结，累计冻结金额超过100亿元。以前的合作伙伴，现在在法庭上，万达的商业声誉受到了严重的打击，企业形象也受到了严重的影响。

回顾2016年，王健林在央视《对话》栏目中抛出了广为人知的金句:“先设定一个可以实现的小目标，比如赚1亿元。”当时，万达正在蓬勃发展，年收入超过2500亿元，在跨国M&A市场上经常发生巨大的事情。王健林大胆推测，2025年中国体育将达到5万亿元，成为国家支柱产业。

当时，万达在商业世界中雄伟大方，风景无限。王健林的每一句话都备受关注，被视为商业领域的风向标。然而，仅仅九年后，这位曾经在谈笑风生中规划万亿蓝图的企业家，却在为筹集数百亿现金流而焦头烂额。巨大的差距令人尴尬。

目前万达面临的商业困境，存在三大结构性矛盾。

第一，历史包袱高杠杆扩张。在一定程度上，万达的崛起归功于“清华北大不如勇敢”的激进策略。万达广场以高周转的方式迅速传遍全国，在短时间内完成了规模的快速扩张。然而，这种模式就像一把双刃剑。当市场环境良好时，它可以带来巨大的利润。但2017年后，行业寒冬来袭，市场寒冷，销售回报放缓，债务利息像滚雪球一样吞噬利润，流动性危机即将来临。

其次是轻资产转型的路径依赖。虽然王健林早在2017年就提出了轻资产战略，但万达商业管理的运营收入始终与房地产销售深度捆绑在一起。四次IPO失败就像一个沉重的打击，切断了万达的关键融资方式。同时，2024年以来租金收入同比下降12%，直观地显示了万达品牌溢价能力的下降，市场对万达商业项目的认可度也在下降。

最终，盟友反目成仇，信用透露。永辉、苏宁等合作伙伴的债务追偿，不但增加了万达的现金流压力，而且显示出商业信任的分裂。在商业活动中，信用是公司的基础。当契约精神让位于生存博弈时，企业信用这种“隐性资产”的损失比财务损失更严重。这将影响万达未来与其他企业的合作，增加融资难度，阻碍企业的正常发展。

王健林的困境不是个案，而是一代企业家的集体鉴定。他的挣扎深刻揭示了中国商业文明转型的深刻问题:当高杠杆增长模式结束时，企业家如何在“活着”和“活得好”之间重构价值逻辑？

从“一亿小目标”到“卖房还债”的戏剧性转折，不仅是王健林个人命运的起伏，也是整个房地产黄金时代的注脚。过去，房地产行业以高杠杆、高周转的方式创造了无数财富神话，成为经济发展的重要引擎。然而，随着市场环境的变化和政策的调整，这种发展方式逐渐变得困难。

现在，71岁的王健林仍然坚守着他的三条底线——没有未完成的事情，没有工资，保护投资者。在困境中，他表现出的“孤独勇敢”令人感动。

在商业世界的残酷竞争中，许多企业选择牺牲质量、拖欠工资和损害投资者的权益，以获得短期利益。王健林的坚持尤为有价值。然而，市场的目光不仅停留在他的坚持上，还期待在资产出售后看到万达的变化。

万达销售300亿资产后，能否真正转变为以运营能力为核心的商业服务提供商？这是市场关注的焦点，也是万达未来发展的关键因素。

当“一亿”从曾经的豪言壮语变成现在的生存门槛时，中国商业文明的韧性可能会在这样的锤炼中再生。商业世界的变化往往伴随着痛苦和挣扎，但也孕育着新的机遇和希望。万达的转型之路一定是漫长而痛苦的。

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