从全面、敏捷的角度来看待“人效”

06-22 01:03

一直以来，“人效”都是 HR 重点话题。在最后一篇文章中，我们发表了一份120。 “人效指标全景图”。有些人可能会有疑问。HR需要看这么多“人效指标”吗？“人效”不就是计算人均销量、利润、成本等指标吗？真相是什么？我们将从三个方面简要梳理这个“人效指标全景图”背后的整合思路。

首先：什么叫“人效”？

我想每个人都会看到许多不同的说法。我们认为有一个相对清晰典型的解释，那就是人力资源的效率，涵盖了它。 HR Efficiency 和 HR Effectiveness。从英文意义的角度来理解，Efficiency 表示效率，而且 Effectiveness 表示有效性。自然而然地带出了效果。“人效”的第一层含义:这是人力资源“效率与有效性”的综合表现，其中“效率”侧重于过程，“有效性”侧重于结果。

第一层的意思是什么？换句话说，当组织围绕“人力资源”建设和开展业务时，会出现一系列“关键活动”，每一个“关键活动”都会在几个重要的时间节点上形成里程碑式的“时间快照”。这张“时间快照”会产生相关的“效率表现”，体现“关键活动”的多、少、快、慢。；最终，当我们把不同的“时间快照”组合起来看时，可以判断这些“关键活动”是否达到了预期的效果和程度，反映了“关键活动”在好、坏、优、劣等方面的“有效性表现”。

举个例子：假如把“培训”看作是一项“关键活动”，那么“Training Effectiveness 培训有效性”反映了强调结果的“有效性表现”，表明培训计划如何影响员工的知识、技能和绩效，以及如何影响公司的整体效率。基于这一指标，人力资源可以衡量当前培训是否有效，如何改进。有助于提高员工的士气、满意度和业绩，提高投资回报。但是如果反过来看，就会发现“培训有效性”是由一组以过程为主的，例如，由“时间快照”式的“训练效率表现”组成，Participant Engagement 参与学生，Pass Rate 课程通过率，Training Spend Per Employee 人员培训费用，Training Return on Investment 培训投资收益率等。

让我们再来看一下这样的描述：

HR is not about HR, but HR begins and ends with business. We find that many who focus on HR transformation are focused almost exclusively on how to organize the HR department. We believe in designing the right HR department, but focusing only on the HR department is a narrow focus of the overall effectiveness of HR.

这个是Dave Ulrich、Joe 在Grochowski《RBL's HR Effectiveness Audit: How effective is your HR Department?》本文的开篇阐述。这样就引出了关于“人力资源效率”的另一个重要含义是，“人力资源效率”从来不应该局限于“人力资源功能”的狭隘视野，它涵盖了人力资源作为职能部门的“效率和有效性”，也包括组织围绕“人力资源”建设和开展业务活动的“效率和有效性”。只有充分理解这一点，才能保证在组织内部讨论“人效”时，不会将其狭隘地定义为“人力资源职能问题”，更不会出现 HR 与业务所谈论的“人效”完全没有交集。

其次：如何衡量“人效”？

《RBL's HR Effectiveness Audit: How effective is your HR Department?》在这篇文章中，列出了“人事部门效率与有效性”评价的九个维度，包含：

HR Reputation 人力资源的声誉
HR Context/Deliverables 人力资源情景/交付结果
HR Strategy 人力资源战略
HR Design 人力资源设计
HR & Organization Capability 人力资源局的组织能力
HR Analytics 人力资源分析
HR Practices 实践人力资源
HR Professionals 人力资源专业人员
HR Work Style 人力资源工作风格

看起来，这些都属于不符合人力资源职能层面的 Dave Ulrich、Joe Grochowski在文章开头阐述了“只关注人力资源职能部门的效率和有效性是狭隘的”这一概念。如何看待这种看似“不合逻辑”的情况？

假设我们整理一下实际上，这九个层次可以归为三个问题。，也就是：

人力资源的价值是什么？包括:人力资源声誉、人力资源场景/交付结果
什么是人力资源创造价值的策略？包括：人力资源战略，人力资源设计
人力资源创造价值的能力是什么？包括:人力资源局组织能力、人力资源分析、人力资源实践、人力资源专业人员、人力资源工作风格

从这个角度来看，“九大评估维度”描述的是创造人力资源价值的过程。。这一过程需要基于“人力资源功能功能”(包括:人力资源局组织能力、人力资源分析、人力资源实践、人力资源专业人员、人力资源工作风格)，将组织内部所有与“人力资源”相关的生产要素与外部“商业环境/商业场景”进行战略连接(包括:人力资源战略、人力资源设计)。并且通过发挥“发挥”Human “Capability人的能力”(包括员工能力、领导能力和组织能力)为利益相关者创造相应的价值，例如：为投资者创造股东回报，为消费者创造稳定的产品和服务，为组织创造外部品牌等等。

这在 Dave Ulrich 和 Joe Grochowski、 Norm Smallwood、Joe Hanson、Ernesto Uscher 发表的《What Makes an Effective HR Function?》这篇文章中有一些描述。这个过程就是利益相关者从“人的能力”中受益的过程，它也定义了“人力资源的效率和有效性”。显然，这个定义已经超越了“人力资源功能效率和有效性”的局限性，包括组织围绕“人力资源”建设和开展业务活动的“效率和有效性”。

探索延展性和相关性：什么是提高“人效”的终极追求？我们曾经发表过一篇文章《跳出“加减乘除”，看清楚“降本增效”，其中分享了一个案例:澳大利亚的一家电信公司。 Telstra，通过降低资金成本、运营成本、人工成本等三个关键“人效指标”，从成本入手，最终通过“Doing the Right Things”获得组织整体实效性—Organizational Effectiveness 的发展。在此过程中，需要组织培养领导力、破阻力、执行力、会计能力四大关键能力。

三是“人效”的“敏捷特性”

Agile—敏捷，强调“合作与改进”。同样，如果我们仔细观察，就会发现，“人效”也有这样的“敏捷特征”。

首先我们来看看“合作”，这是怎样体现的？在人力资源转型为“三支柱模式”之前，很多企业都采用了“六大模块”的运营模式，不同的模块相互分离，缺乏有效的互联。不知道大家有没有注意到，这种现象似乎也存在于“人效”领域。

这是什么意思？如前所述：“人力资源效应”不仅是人力资源功能活动的产物，也是组织围绕“人力资源”进行业务活动的产物。但是很多时候，HR 通常习惯于只看自己“一亩三分地”的“人效”结果，对相关“指标”进行评价，例如，Training Effectiveness 培训效果”，如果 HR 只看到 Participant Engagement 参与学生，Pass Rate 课程通过率，Training Spend Per Employee 这些“浅层次指标”，如人均培训费用等，那么由此产生的“培训实效”肯定不会被业务方接受。假设，HR 除评价这些“人效指标”外，还看到了“Ramp-up Time 新手入门时间，即新员工从入职到参加培训，达到预期生产力所需的时间，并通过有目的的“培训治疗措施”协助组织缩短新员工的“入门时间”，从而获得的“培训有效性”可以得到业务方的认可。假设，HR 除评价这些“人效指标”外，还看到了“Ramp-up Time 新手入门时间，即新员工从入职到参加培训，达到预期生产力所需的时间，并通过有目的的“培训治疗措施”协助组织缩短新员工的“入门时间”，从而获得的“培训有效性”可以得到业务方的认可。这意味着，当 HR 看“人效”的时候，不能只看单一的指标。相反，我们应该把不同的指标联系起来，找到它们之间的“合作和联系”，这样我们才能真正找到“人效”问题的根源和解决方案。

什么意思是“改善”？你不妨把“改进”理解为“迭代”和“发展”。也就是说，对于任何需要关注组织内部“人效”的HR和利益相关者来说，在不同的发展阶段，或者在不同人力资源的成熟阶段，我们需要关注不同的“人效”重点，所以需要评估的“人效指标”也是有重点的。当然，需要解决的问题和方法是不同的。

我们参考了“人效指标全景图” Dave Ulrich 关于人力资源四个发展阶段的理论框架，提出在效率提高、职责突出、战略合作伙伴、从外到内四个阶段，HR 围绕“九大评价维度的人力资源效率和有效性”，需要设计符合现阶段人力资源成熟度特征的关键活动/关键行动，通过评估发现问题并解决问题，找出每个关键活动/关键行动可能出现的过程指标和结果指标。

举个例子：在“卓越责任”的发展阶段，人力资源专注于卓越的过程和规范，“创新”显然是实现这一目标的重要途径。所以，我们可以看到，这一时期的人力资源价值体现在以创新为驱动的卓越，因此 Ideation Rates 构思率、Innovation Culture 创新文化、ROI of Innovation Activities 创新性活动的投资回报，Innovation Rate 在这一阶段，创新率等成为评价“人力资源声誉”，即价值创造的重要“人效指标”。