亚马逊关闭全部72家自营超市与便利店：战略调整背后的启示

出品/联商翻译中心

撰文/李言

1月27日，电商巨头亚马逊对外宣布，将关闭旗下所有72家自营品牌超市及便利店。这一举措标志着该公司在实体零售领域的阶段性探索暂告一段落。

亚马逊在官方声明中坦言：“我们尚未打造出真正独特的顾客体验，也未找到能支撑大规模扩张的可持续商业模式。”这一表述直接点出了其在实体零售布局中遭遇的核心困境，也罕见地承认了电商基因在传统线下场景中面临的适配挑战。

此次关店范围涵盖14家Amazon Go无人便利店与58家Amazon Fresh生鲜超市，部分原有门店将改造为亚马逊旗下的全食超市(Whole Foods Market)。与此同时，亚马逊明确表示将加大在线生鲜配送业务的投入力度，重点推进当日达及半小时达的极速配送服务。

据知情人士透露，此次业务调整可能影响数十名企业员工及数千名小时工，部分岗位面临裁撤。亚马逊方面称，将协助受影响员工在公司内部转岗，包括调配至全食超市门店或物流体系等岗位。

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实体零售的复杂性远超预期

事实上，此次大规模关店并非突然之举。自2015年开设首家实体书店起，亚马逊曾尝试将线上零售逻辑复制到线下多个品类，包括书店、服装店、综合商品店等，但均未成功构建可规模化的盈利模型。

2018年向公众开放的Amazon Go无人便利店曾备受关注，其搭载的天花板摄像头阵列与AI算法实现了“拿了就走”的无人收银体验，一度被视为零售业技术革新的标杆。当时不少业内人士认为，这或将引领“未来超市”的发展方向。

然而，技术优势并未转化为持续的线下竞争力。

首先，无人收银技术未能从根本上优化生鲜零售的成本结构。该技术虽减少了前端结账环节的人力成本，但生鲜超市的核心成本集中在商品分拣、补货、损耗控制、冷链维护及门店运营管理等环节，这些仍高度依赖人工与本地化运营经验。技术带来的效率提升，难以覆盖设备投入与维护的高额成本。

其次，消费者对“无人收银”的实际需求有限。在便利店、写字楼等快消场景中，“免排队”是显著优势；但在以家庭周采为主的生鲜消费场景中，消费者更关注商品价格、质量、陈列完整性及购物舒适度，技术带来的便利不足以形成稳定的差异化吸引力。

更关键的是，亚马逊低估了线下生鲜零售的复杂性。生鲜高损耗率、SKU精细化管理、门店选址逻辑、本地竞争应对等传统零售问题，均需长期运营积累经验，而非单纯依靠技术突破就能解决。最终，这些门店的销售额未能达到盈利要求，也未呈现扭转颓势的增长趋势。亚马逊近十年的线下探索，印证了跨行业竞争的复杂性。

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聚焦核心优势才是发展关键

值得注意的是，关闭自营品牌门店并不意味着亚马逊退出生鲜零售市场。

此次调整实则体现了更清晰的战略方向：未来将资源集中于物流配送与数据分析等核心优势领域，同时通过全食超市维持实体零售布局。

数据显示，目前美国超5000个城镇的数百万消费者可通过亚马逊平台购买家居用品与生鲜商品。自2025年1月起，通过当日达服务完成的易腐生鲜销售额增长了40倍；在已开通该服务的地区，新鲜食品占据最常订购商品前十名中的九个席位。亚马逊计划2026年将此项服务拓展至更多城市。

与此同时，亚马逊加大了对全食超市的投资。自2017年收购全食超市以来，该业务销售额增长超40%，目前运营550多家门店，客流量持续上升。亚马逊计划未来几年新增100多家全食超市门店，并推出针对社区便利需求的“Whole Foods Market Daily Shop”小型超市，主打即食餐食与日常必需品，目前已开设5家，计划2026年底前再增5家。

全食超市，主打天然有机食品

此次战略调整的核心是资源优化配置：通过在线配送业务发挥物流网络、技术系统与数据分析的优势；通过全食超市利用其品牌认知度、供应链体系与用户基础，这显然是更务实的选择。

此外，亚马逊并未完全放弃实体零售形态的探索。

一方面，依托全食超市体系开展测试，例如在美国芝加哥推出联合品牌的Amazon Grocery，或在宾夕法尼亚州的全食超市内设置“店中店”，引入亚马逊平台的生鲜与家居商品。

另一方面，亚马逊正筹备开设首家“大卖场”，涵盖生鲜、日用品与家居品类，对标沃尔玛超级中心业态。据悉，亚马逊已向相关部门提交计划，拟在芝加哥郊区开发面积达22.9万平方英尺（约2.13万平方米）的卖场。

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亚马逊的“资源复用”能力

尽管自营超市门店即将关闭，但其核心技术Just Walk Out已找到新的商业化路径。据官方信息，该技术目前已在五个国家的360多个第三方场所部署，应用场景包括体育场馆、医院与机场等。

案例显示，BayCare圣约瑟夫医院的自助餐厅应用该技术后，顾客排队时间从25分钟缩短至3分钟；在丰业银行竞技馆等体育场馆，观众可在30秒内完成购物，避免错过比赛精彩时刻。

亚马逊也在内部推广该技术，目前北美已有超40个亚马逊配送中心的员工休息室采用Just Walk Out系统，2026年将扩展至更多配送中心。对于休息时间有限的配送员工而言，免排队购物体验提升了效率与满意度。

从长远来看，亚马逊运营这些门店积累的数据与经验已成为重要资产。对消费者行为、实体零售运作及生鲜供应链的深度理解，可直接优化在线配送体系，也能助力全食超市提升运营效率。

正如亚马逊在声明中所说：“我们获得了关于顾客需求的宝贵洞察。”这些来自真实场景的运营数据与实践经验，长期价值可能超过短期关店的账面损失。

这背后体现了亚马逊的“资源复用”能力：将具体业务（如实体店）中开发的技术转化为可对外输出的产品；将运营经验提炼为可复用的知识资产。即便某项业务未成功，过程中孵化的技术与知识也能转移至新场景持续创造价值。

写在最后

此次关店更像是一次理性调整，而非失败。亚马逊最终承认：并非所有业务都适合自身。这对零售行业的启示简单却深刻。

其一，技术并非万能。再先进的系统也无法替代实体零售的长期投入，选址、供应链、人员管理及消费者习惯培育等“慢功夫”无法速成，亚马逊也不例外。其二，认清自身优势至关重要。亚马逊的核心优势在于物流效率与数据能力，而非重资产、强运营的门店管理，战略收缩是必然选择。

尽管亚马逊已开始探索新的门店形态，但目前仍处于测试阶段，其可复制性与盈利模型有待市场验证。

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