中国市场真的需要20000家星巴克吗？

星巴克中国的交易终于尘埃落定。博裕资本将与星巴克成立新的合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。

这并非简单的‘拿钱走人’，而是星巴克为自己找到了长期合作伙伴。从交易形式可见一斑：该合资企业当下价值约40亿美元（不计现金与债务），博裕持股60%，星巴克持股40%。

更大的价值预期将在未来10年解锁。星巴克预计其中国零售业务未来10年总价值超130亿美元，由三部分构成：向博裕投资出让合资企业控股权益所得、星巴克在合资企业中保留的权益价值，以及未来10年或更长时间内持续支付给星巴克的授权经营收益。

通读双方交易公告，交易额度和估值并非关键，令人在意的是，公告对星巴克‘高端品牌’的反复强调，与要开2万家店的目标之间存在违和感。

公告提及‘为更多中国顾客带来卓越的高端咖啡体验……’‘推动中国精品咖啡行业的进一步升级与发展……’

在中国咖啡市场过去几年的激烈竞争中，平价且品质不错的咖啡产品随处可见。有瑞幸的普世化小甜水+咖啡因组合，也有manner、grid等更注重本质的咖啡产品。而常年使用深烘咖啡豆的星巴克，直到去年才上架能体现风味的浅烘产品，其‘第三空间’所代表的精英、休闲、格调内涵也被极大解构。

被‘高端品牌’自我定位束缚的星巴克，在应对竞争时常常束手束脚。

在星巴克中国当下最重要的交易时刻，这种自矜姿态与变革口号诡异并存。

星巴克中国接下来会加入价格战吗？会为了拓店开启加盟吗？博裕最需回答的问题是，中国市场真的需要2万家星巴克吗？

‘高端’与‘2万店’的矛盾

为何选择博裕？星巴克CEO布莱恩·尼科尔在公告中表示，‘这种合作模式能让我们将星巴克品牌的优势、咖啡专业能力、第三空间理念，以及独特的伙伴文化，与博裕对中国市场的深刻理解及本土运营经验相结合。’

此外，公告还提到，博裕在本地市场的经验与专长，将有力推动星巴克在中国市场，特别是中小城市及新兴区域的拓展。也就是说，博裕既能尊重星巴克的品牌文化和理念，又能凭借自身在中国市场的资源和能力帮助其快速扩张。

CEO布莱恩·尼科尔呼吁‘回归星巴克初心’

对星巴克整体而言，博裕最重要的作用是助力其快速增长。有了新合作伙伴加入，目前仅有8000家门店的星巴克，向投资人放出豪言：要在中国开出20000家门店，相当于在中国再造1.5个星巴克。

博裕资本看中了星巴克的什么呢？从声明中可见：‘26年来，星巴克在中国成功塑造了标杆性的高端品牌形象，与中国顾客建立了深厚的情感联结。我们既认同这一品牌的持久生命力，也看到了为中国顾客带来更创新、更本土化体验的巨大机遇。’

星巴克中国管理方也强调了其在本土的独特价值。星巴克执行副总裁兼中国首席执行官刘文娟表示，‘与博裕的强强联合将进一步助力我们充分释放巨大的市场潜力，为更多中国顾客带来卓越的高端咖啡体验’。

‘高端’成了双方的共同追求。‘高端’品牌具有深刻价值。财经自媒体饭统戴老板曾统计，在上海，三家瑞幸的营业额才约等于一家星巴克。

然而，总部提出的20000家门店目标，与星巴克中国现任管理层‘站稳高端’的运营思路，目前看来可能存在矛盾。

中国现有2844个县级行政区，若激进设定未来新店都开在下沉市场，意味着每个县城都要新开1 - 2家星巴克。

老问题也会随之而来。首先，若坚持高端定位和第三空间，让消费者充分感受品牌文化，这需要多少投资？未来10年，这些门店的租金和人力成本将是多少？

其次，更重要的是，被‘高端’冲昏头脑，可能会对自家产品品质有不切实际的评估。当下星巴克的咖啡产品差异化并不明显。对于高线城市的上班族来说，瑞幸、库迪、manner等品牌同样方便，而且可能更好喝。

星巴克该如何提升消费者的价值体验呢？

星巴克会加入价格战、加盟战吗？

星巴克中国的归属已确定，但未来发展并非一帆风顺。

2万家门店的目标相当激进，意味着要在目前8000多家店的基础上大幅增加。基于现有线索，我们可以大胆猜测。

首先，星巴克大概率会力推‘小店’。借鉴瑞幸模式，争取瑞幸的市场份额，获取原有客户群体之外的增量。

2017年是关键一年，星巴克看到中国市场潜力，将大陆所有特许经营收归直营，当时的竞争对手是‘精品咖啡’，星巴克开设了一批更大、更豪华的甄选店应对。也正是这一年，瑞幸咖啡诞生，而后用小店、自提模式打破了‘第三空间’教条。

小店能更灵活地融入人们的工作、学习、娱乐、出行等场景，且经营成本更低，逐渐改变了中国人喝咖啡的方式。而星巴克除了浅尝辄止的‘啡快’小店，仍依赖大店维持格调，即便下沉到县城也是如此。随后几年，瑞幸在门店数和营收规模上都超过了星巴克中国。据Bernstein analysis，星巴克在中国市场份额从2017年的巅峰42%下滑至2024年的14%。

从极海数据图表可知，对第三空间的执着，使星巴克主要集中在商场（占比39.15%，高于瑞幸的24.97%），因为只有这些地方才能开大店、有大客流。但第三空间成本太高。曾经的‘第三空间’追随者Seesaw已大规模从京沪撤店。有些城市的星巴克为提高翻台率，封掉充电口，拒绝成为公共自习室。

要在各线城市提高渗透率，向manner、瑞幸学习开小店是必然选择。在这方面，博裕参投并购SKP（商场）和金科服务（物业）的经验作用有限，而其作为蜜雪冰城基石投资者的身份，才是当下更需要的资源。

其次，星巴克会降价。星巴克背负的品牌荣誉和光环太重，即便出售中国区经营权和股份，公告仍反复提及‘高端品牌’‘卓越’‘精品咖啡’等。博裕接手后，大概率不会完全抛弃这些，但降价是必然趋势。

事实上，星巴克过去几个季度的实际客单价不断降低。在美团等第三方渠道，单杯券后低至20元，相当于7折。外卖大战时，单杯低至个位数。6月，星巴克中国首次下调定价，非咖啡大杯平均下调5元，与餐食搭配的套餐价格更优惠。

博裕可能会突出‘质价比’。在现有或低至20元的价格区间，提供更符合中国消费者口味的产品。不能再像意榄朵系列橄榄油咖啡那样为创新而创新，而要开发更多像今夏的抹茶拿铁、焙茶拿铁这类产品。若能推出类似蜜雪冰城柠檬水的大单品，虽对供应链能力挑战巨大，但或许是下沉市场的关键。

对于顾客带电脑长期占座的情况，若无法拒绝，不如主动成为‘自习室’，提供更多餐食 + 饮品套餐，既能提高客单价，又能保持实惠。比如星巴克本地化口味的滇香和川香牛肉法棍就广受好评，可以多推出此类产品。

最后，加盟或许也是可选项。这并不一定意味着品牌价值稀释。像海底捞、瑞幸的强管控加盟模式，门店运营、员工服务和后台系统都由总部管理，消费者很难区分加盟店和直营店。

对于博裕这样的并购资本，采用更轻的加盟方式撬动资源，比自营开店更能快速实现战略目标。但目前还不是时候，需要先梳理清楚不同类型门店（甄选店、标准店、自提小店）的客群和单店模型。

中国真的需要2万家星巴克吗

星巴克的困境是全球性的，根本原因在于咖啡产品的定义正在被重新塑造。

曾经，星巴克是咖啡定义者。20世纪80年代，创始人霍华德・舒尔茨重新定义了咖啡在美国的价值，使其超越饮品本身，成为家与办公室之外的第三空间，这一价值由精致门店环境、标准化服务和高品质咖啡共同支撑。

第三空间既是人们走进星巴克的理由，也是其负担。

瑞幸联合创始人郭谨一早在2018年就预言，咖啡会融入各种场景，而非局限于‘第三空间’。

当时外卖大战正激烈，中资资本接手麦当劳中国后，很快将其外卖业务占比从不到20%提升到30%。

现制咖啡行业受外卖影响巨大。如今，中国咖啡市场格局已被颠覆，瑞幸门店数超2.6万家，且营收增速超30%，库迪、幸运咖等本土品牌也紧追不舍。

以外卖为核心的战略，让这些中国品牌能用星巴克一半的拓店成本快速扩张。

去年上任的星巴克CEO提出‘回归初心’，重拾星巴克独特的核心——温馨的咖啡馆。

中国区门店也参与了改革，包括与顾客打招呼、询问姓氏、感知顾客情绪和需求等，确保顾客有愉悦体验。

这让星巴克中国2万家门店目标有了两种不同叙事：回归初心和模仿瑞幸。

若回归第三空间叙事，星巴克需为这个空间注入更多内容，融入中国顾客生活。此前，星巴克曾与小红书合作，将1800间门店升级为‘兴趣社区空间’，希望年轻人来此做手工、撸狗或歇脚。

上海是全球星巴克门店最多的城市，有超1100家门店，理论上其他一二线城市也能容纳更多。但星巴克未公布兴趣社区空间的单店数据，在咖啡文化不浓郁的城市，小众爱好的吸引力可能不如满足实际需求。

要真正融入大众生活，星巴克是否应提供高性价比的早餐，或为小学生提供方便的小饭桌呢？

若选择‘瑞幸’模式，瑞幸通过县城覆盖计划，县级市场门店占比超四成，而星巴克仅覆盖1091个县级城市，渗透率不足三成。

县城市场多为单中心，商业中心竞争激烈，星巴克进入该市场将面临硬仗。近两年，县城商业街常见头部咖啡、奶茶品牌扎堆。

据美团和咖门2024年报告，2023年中国咖啡门店约16万家，连锁化率达33.4%。在星巴克想要开拓的‘下沉市场’，连锁咖啡和本地化咖啡店已将咖啡渗透率提升到较高水平。

我们已有24000多家瑞幸、18000家库迪、8200家幸运咖、4000多家麦咖啡……中国真的需要2万家星巴克吗？

星巴克若想登顶，就必须抢占瑞幸、幸运咖以及喜茶、霸王茶姬等品牌的市场，这将是一场激烈的竞争。

星巴克真的准备好了吗？

本文来自微信公众号‘20社’，作者：贾阳罗立璇，36氪经授权发布。

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