预制大势下，西贝需直面「价格之问」

出品/窄播

撰文/邵乐乐、李威、庞梦圆

罗永浩引发的西贝预制菜风波，至今聚焦于两个核心问题。

其一，预制菜的透明化。罗永浩一条微博能产生巨大影响，源于不少消费者对预制菜及预制工艺存在认知偏差。

国内部分预制菜品牌借电商和居家需求崛起，却因食品添加剂等问题使行业陷入污名化。实际上，预制菜是餐饮发展到一定阶段的标准化、工厂化、科学化生产方式。高品质预制菜不仅高效，还可能更安全。

经过此次认知普及，大众对预制菜有了更全面认识。但作为餐饮龙头，西贝有必要且有能力持续做好预制菜的教育沟通。西贝需公开透明告知消费者哪些菜品使用预制菜，并不断加强认知沟通。山姆早期在中国推冻品海鲜时，就长期醒目沟通冻品比活鲜更安全的原因。

西贝昨日整改公告将几道核心菜谱改为门店现制，一定程度上是为平息核心家庭用户怒气。但从餐饮连锁化看，此举治标不治本，可能降低出餐速度、增加运营难度、抬升运营成本，影响消费体验。西贝核心用户是带儿童就餐的家庭，这类人群对排队和候餐时间容忍度极低。

西贝致歉信提到要做产品调整

其二，性价比问题。用预制菜本身没问题，但不明确告知且价格贵就不合理了。“贵不贵”是更核心且两难的问题。

这涉及西贝的战略选择。西贝率先洞察到儿童餐需求，并围绕此在食材、空间、服务、私域运营和广告营销等方面投入大量费用，过去几年还在中餐标准化的供应链和技术研发上投入颇多。标准化是为提高效率、扩大规模、降低成本，是否将预制化后的毛利空间让利给消费者，破除“贵”的印象，是战略选择，也考验系统能力。

这需要西贝一号位对餐饮市场有敏锐判断和战略眼光。如今餐饮市场变化大，儿童餐竞争激烈，大众对性价比要求提高，年轻人对社交正餐的需求也更多样化。西贝作为行业领军企业，需具备回应市场变化的能力，这对领军人物和团队要求极高。

垂直非标高价重体验和大众连锁性价比是两种商业模式，西贝“贵”的定位却卡在中间。找到解决方案需系统能力，把握目标消费者需求变化是前提。

「小贵」是西贝模式的结果，也是前提

不同人群对西贝预制菜风波反应不同。未或偶尔消费的大众消费者支持罗永浩观点，认为预制菜品加热后不应卖高价，西贝在他们心中缺乏清晰定位。

但经常消费的核心人群，尤其是了解预制菜的人，即便看到保质期12个月的西兰花，仍会去西贝就餐，认为其菜品“干净、新鲜”。这些人被西贝专业儿童餐和亲子餐厅定位吸引，愿意为品质和服务支付溢价。

这种消费差异符合贾国龙对消费者分层的判断。他认为有20%的人群愿意多花钱买更好体验，按中国14亿人口算有2.8亿人。西贝围绕此构建标准化中餐系统，并不断迭代。“小贵”定价带来的利润是系统运营的前提之一。

首先，“小贵”定价使西贝能投入更多资源建设供应链，实现数百家门店可控、稳定、高品质出餐。供应链建设包括食材供给、菜品制作流程优化和数字化品控体系建设。

西贝在食材采购上投入巨大。2017年投资6000万元建设西贝武川莜面加工厂，引进瑞士布勒设备花费1500万元，每年还投入两三百万元进行技术更新，2023年投资300万元升级产线。西贝还制定了更高食材采购标准，如选优质羊、研发有机莜面种子，采用光谱检测筛选食材，用多温区储存和分段式冷链保鲜。

在供应链体系中，优质食材按标准化流程处理，最后在门店出品。西贝会根据菜品调整制作流程，以保证出品稳定和口感。如牛大骨最初工厂制作配送，后调整为酱汁标准化、门店现炖。

从食材采购到中央厨房加工，再冷链配送到门店制作出品，是众多中餐连锁品牌的选择，常通过“核心自控+非核心外包”提升效率。如喜家德自控核心产品线，外包凉菜品类。供应链建设是连锁餐饮成本重要组成，也是西贝被质疑的点，但中餐通过供应链专业化实现出品标准化是趋势。

西贝后厨直播画面

其次，“小贵”定价能支撑西贝提供高品质服务。贾国龙认为正餐有要价能力，追求综合体验。西贝部分服务成本高，上半年原料采购和人工成本占比均约三成。

例如，贾国龙力推红白格子桌布，认为可提升餐厅高级感和收餐速度，但增加了成本和服务复杂性。西贝打造专业儿童餐，除菜品研发，还承诺15分钟上齐儿童餐、使用安全餐具、提供围兜，搭建亲子活动体系。

此外，“小贵”定价带来的利润使正餐成为“现金牛”，支撑西贝在门店、快餐、预制菜等方面的尝试。西贝在快餐业务探索花费约10亿，虽未成功，但成为了“能力建设”。没有“小贵”定价，贾国龙可能不会进行这些探索。

目前，西贝定位“家庭欢聚餐厅”，要“把更好的给孩子”，通过体验承接菜品溢价，强化品牌心智。

是否要降价，是个两难选择

无论何种模式，核心消费者“觉得贵”就是问题。贾国龙说性价比可通过降价或提质实现。

降价看似简单且符合当前餐饮行情。美团研究院报告显示，2024年外出就餐人数增长，堂食平均单价下降，20 - 80元区间消费增长快，而西贝客单价超90元。

但实际操作中，降价与否受成本结构、定价原则、品牌策略等综合因素影响。成本结构控制是综合能力，餐饮成本的食材、租金、人工每一项都有诸多细节。

问题不仅是要不要降价，还有能不能降价。

对西贝而言，降价要么改变商业模式，要么压缩毛利空间，都难以短期实现，压缩毛利更是饮鸩止渴。西贝商业模式决定了“小贵”，当前食材成本占比30% - 40%，净利率约10%。

对比上市企业小菜园，2025年上半年其食材成本占比降至29.5%，门店毛利升至70%，净利14%，客单价55 - 60元。小菜园定位大众餐饮，体现了正餐快餐化、快餐正餐化趋势。

在不改变食材成本占比的情况下，西贝可通过压缩租金、人工、活动运营等成本降价，但考验门店精细化管理能力。如门店亲子活动的频次调整会影响核心用户体验。

更关键的是，西贝若降价到80元以下，将进入与大众性价比餐饮竞争的激烈赛场，需进行大量改动，还会稀释其在家庭餐、儿童餐上的优势，放大消费者认知模糊。

西贝需要调整，通过提升经营效率，为消费者提供更合适的产品、价格和服务。西贝已决定现炒一些核心菜品，未来可参考折扣零售，对部分产品降价，提升招牌菜品品质和服务，提供消费者愿付溢价的服务。

西贝当前问题不仅是价格贵，还在于产品、价格、服务是否满足消费者需求，以及要明确目标消费者。贾国龙此前回应说西贝不贵，体现出对消费者和市场变化理解不足。

贾国龙此前的巡店视频

西贝此次经历是解决问题的机会，也是餐饮行业推动中餐现代化、加强消费者沟通的一课。西贝化危为机的前提是老板重回门店，成为品牌高频消费者。

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