沃尔玛中国首席执行官披露：8家山姆商店年销售额超过36亿

出品/联商网

编译/松柏

4月9日晚，在2025年沃尔玛投资大会上，沃尔玛中国总裁兼首席执行官朱晓静透露了企业在华业务的两大突破:8家山姆店将突破5亿美元(约36.7亿人民币)的销售价格，改变传统零售的“店仓云一体化”创新模式。

这两个突破性成就公布的背后，进一步揭示了山姆对沃尔玛中国的重要性。根据之前的计算，2024年山姆中国的销售额很可能超过1000亿元，这意味着沃尔玛中国近70%的销售额来自山姆。

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沃尔玛的崛起和山姆的转型

事实上，由于沃尔玛的战略转型，山姆中国今天取得了如此成功。从趋势来看，沃尔玛大卖场业务“战略收缩与转型升级”并行表现明显。

另一方面，沃尔玛大卖场业态收缩趋势明显，从2019年开始，已经关闭了141家门店，总数从420家减少到279家，减少了33.6%。广州新港店等多家门店在2025年初再次关闭，近四年单年关闭的门店数量保持在20多家。

另一方面，沃尔玛积极推进现有门店转型升级。。2024年1月，8个城市第一批29家大卖场完成更新改造，通过优化商品结构、提升服务体验、提升数字化水平，焕发新的活力。也就是说，沃尔玛中国的方向进一步明确，大卖场业务“逐步下滑”，“蓬勃发展”的山姆成为布局的重点。

相比之下，山姆走出了与消费市场产生共鸣的道路。1996年入华后，山姆最初采取保守策略，2015年前近10年只设立了12家门店。这个“蛰伏期”为山姆了解市场、培养消费习惯提供了宝贵的时间。

2015年以后，随着中国消费升级趋势的出现，山姆加速扩张，特别是2020年以后，每年开店5-6家。2024年，包括首次进入泉州晋江等县级市场在内的6家新店。2025年将是山姆在华开店最密集的一年。计划开设嘉兴、合肥等多个城市的7家新店，其中张家港将成为第三家“县级店”。

截至目前，全国已有54家山姆会员店，预计年底将超过60家。据朱晓静介绍，2023年已有3家门店年销售额超过5亿美元(约36.7亿人民币)，预计2025年将增至8家，“超级店”数量将在两年内翻一番以上。

从沃尔玛的整体战略布局来看，山姆会员店已经从补充业态晋升为核心增长引擎，成为沃尔玛在华业务的“第二增长曲线”。

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三大法宝山姆在华成功。

随着沃尔玛业态布局的不断优化和调整，山姆会员店以其独特的商业模式和服务宗旨赢得了中国消费者的青睐。朱晓静在2025年沃尔玛投资大会上，对山姆会员店在中国市场的成功密码进行了深入分析，概括为三大核心优势。

第一种是“优质商品” 探宝感觉的多重价值。山姆不仅保证了商品的高质量和合理价格，还营造了独特的购物氛围。朱晓静强调:“当会员来到山姆时，他们知道他们可以购买高质量和高价格的商品，这总是值得信赖的。“但不仅如此，还有一种强烈的寻宝感。”

与传统零售不同，山姆优先选择了约4000个SKU，采用“专业化、精细化”的策略，会员可以在有限的选择中找到专属产品，享受惊喜的快乐。“更好的生活在山姆”不仅是一句口号，也是一个真正的目标群体。

第二个关键优点是全渠道的便利性。为满足会员“随时随地以自己想要的方式”购物的需要，山姆创造了线上线下无缝连接的消费体验。线下门店提供互动体验，会员可以和亲朋好友一起品尝美食，发现宝宝；在线渠道实现快速配送，平均配送时间不到40分钟，快速配送时间为15-20分钟，超过80%的订单可以在一小时内送达。朱晓静透露：“超过50%的销售额实际上来自于网络”，这一数据充分证明了山姆全渠道战略的成功。

朱晓静认为，核心竞争力是会员与山姆建立的强烈信任关系。“会员们信任山姆，他们相信他们可以以优惠的价格购买高质量的产品，我们不断努力改善消费者体验，并相信我们对他们有深入的了解。”为了保持这种信任，山姆投入了大量的精力来研究会员的需求，不仅了解当前的需求，而且预测未来的趋势，以确保他们能够继续为会员创造惊喜。这种以会员为核心的发展理念使山姆在激烈的零售竞争中脱颖而出。

这三个法宝相互加强，构成了山姆独特的竞争壁垒。从会员数据来看，这种模式在中国市场取得了显著成功。2024年，中国区优秀会员续费率高达92%，普通会员向优秀会员的转化率高达30%，构成了稳步发展的会员价值飞轮，为山姆稳步增长奠定了基础。

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“店仓云一体化”的创新方式

由于其创新的“店仓云一体化”模式，山姆会员数量的快速增长很大程度上得益于其创新。这种模式不仅重新定义了零售效率，也成为山姆在即时零售(极速达业务)跑道上领先的关键武器。

“早在疫情之前，我们就开始布局‘店仓云一体化’的方式，疫情期间线上需求的爆发式增长充分验证了这种模式的颠覆性价值。”朱晓静在投资会议上表示，前置仓作为一个高效的小型绩效中心，通过在城市核心居民区的精准设置，完成了线上线下业务的无缝协调。

这种模式构建了一个高效的“枢纽支部”网络:每个山姆会员店管理大约8到15个前置仓库，每个前置仓库覆盖2-3公里半径的商业区。朱晓静特别强调这种模式的效率与整合：“母店与前置仓库作为一个无缝连接的枢纽支系统协同运行。母店作为中心枢纽，负责管理和补充所有支部的前置仓库。在线订单在前仓内进行拣货包装，然后通过骑手快速送达客户。”

依托这种模式，山姆已经成为中国即时零售前仓赛道的“头号玩家”。目前，沃尔玛中国销售额的一半以上来自线上渠道，这一成就很大程度上归功于全国500多家山姆店的前仓。根据市场分析，山姆的前仓不仅整体销售规模排名行业第一，而且利润率也是行业最好的。

通过一个生动的例子，朱晓静解释了这种模式的价值：“当我们说‘今年50%以上的销售来自线上’时，这显然意味着我们商店的资产已经翻了一番。回顾我们之前展示的店铺照片，你看到的是客户如织的实体店，但你没有看到的是大规模的线上订单处理系统，在幕后高效运行，这是我们前置仓库网络支持的双轨商业模式。”

前置仓模式的另一个主要优点是投入产出率极高。“前置仓库设置简单，成本低，运营效率高。这意味着我们只需要少量的额外资本投入，就可以从门店资产中获得显著的更高收益。这就是我们所说的“店仓云一体化”全渠道模式的核心价值。”朱晓静说。

除物理网络创新外，数字化和智能化也是提高山姆效率的关键。。朱晓静分享了一个AI应用案例:沃尔玛完全重构了商品类别审批流程，将原本需要2-3名采购专员投入三周的工作量压缩到一人一天就能完成。这一变化不仅带来了生产效率的指数级提升和决策质量的显著提升，也为员工释放了宝贵的时间，让他们专注于更具战略价值的工作。

山姆的“店仓云一体化”模式，本质上是对传统零售资产效率的革命性提升，使一个实体店系统能够同时服务线上线下两个渠道，创造“1 “1>2”的协同作用。在保持高效率的同时，这也是山姆能够迅速扩张的关键因素。

写在最后

沃尔玛走出了一条“有破有立”的转型之路，从关闭141家大卖场到今年开设7家新山姆。其实说到底，这个零售巨头做了一件事:适合中国消费者需求的变化，给出了最务实的选择。凭借“三板斧”——优质商品、全渠道便捷购物、强大的会员信任关系，山姆找到了打动中国中产阶级客户的准确方法。

在如今的零售战场上，很多玩家还在原地不动，而沃尔玛却在大踏步前进。这背后的灵感其实很简单:不要跟风，不要执着于旧的成功模式，回归零售的本质，用技术提高效率而不是炫耀自己的技能。未来，随着“店仓云一体化”模式的不断升级，来自美国的会员店可能会在中国市场展现出比家乡更强的活力。毕竟，适者生存的规则在任何地方都是一样的。

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