降低价格，去中间化...为什么零售业现在充满了争议？

出品/联商网

发文/袁则

我们所说的希望，不仅仅是看到未来，而是在行动中，能够找到长期坚持的价值。

近日，在长沙举行的2024年全国自主品牌(商品)大会和蚂蚁商业联盟年会上，与会嘉宾进行了多维度、多层次的演讲，总结起来，让我们看到了实践迭代、边缘增长、结构组合、优质市场和商业机会。

01

市场的分层

今日，市场和舆论充满焦虑。根据国家统计局的数据，2024年一至三季度社会消费品零售总额增长率为4.7%。、3.7%到3.3%，每个季度都在下降，凉意来袭。如何看待当前的市场，有三个层次：

第一是挑战。毫无疑问，在宏观数据下，相当一部分从业者正在挣扎，根据创业者自身理解的局限性，挑战可能存在一定的长期性。大多数企业可能面临流量挑战、竞争挑战和成本效率挑战。然而，在会议演讲中，我们可以感觉到今天的大多数企业家都表现出了极高的冷静和理性。

第二是结构性。目前普遍的焦虑，一方面来自宏观形势，另一方面来自头部品牌普遍业绩下滑，以及媒体舆论；然而，在三四五线下沉的市场中，仍然有大量的地方品牌、创新业态、折扣品牌，甚至传统业态，业务非常好。不同的业态也表现出巨大的差异。面对同一个市场，企业的生存可能总是有369等。看到结构，有时候可以看到效率和空间。

三是机会性。从演讲中可以看出，不同的企业在不同的方向有不同的标杆对象，尤其是简化的产品和扩大的熟食烘焙。从各种变化来看，总是增长30%以上，有的甚至翻了好几倍。不能说市场没有机会。对于企业来说，更重要的是找到适合自己的资源逻辑和学习对象。

在大趋势下，行业的讨论实际上是有目的的。不同的企业往往有不同的话题，从规模上可以分为三个层次:

首先是头部企业大象转身问题。目前头部企业有很多新的单点趋势，不像几年前的很多大战略，比如永辉的调整、大润发M会员店的开业、华润万家的复兴升级等。，商店实际上对整个市场影响不大。也许公司大了，也不能向谁学习，更多的是要自我开拓。学山姆，其他人都有特定的积累和业态，所以，对于行业舆论来说，头部企业已经成为评论的素材，很多大企业都在被消灭。但相比之下，这种“大”仍然值得拆解它的声誉和系统逻辑。当大象转身时，一切都应该放在一个长长的时间线上观察。

二是突出中间公司。事实上，中国零售业的腰部非常强大，如胖东来、奥特乐、吉麦隆、比优特等。，已经被拆解到一定程度。今天中型企业更容易封神，规模可控，优势突出。当然，如果数据没有披露，我们就无法知道这些公司是什么样子的。他们的店铺有好的店铺和差的店铺，也有开关。舆论有时用来比较江湖地位，资源面临各种阀值挑战。现实中，他们也面临着许多蚂蚁市场的冲击。

三是大量长尾企业的成长选择。因为小，需要吸收，其实什么都可以学，什么都可以用。在边缘市场，有时候会有很多后发优势；但由于资源不足，往往需要做市场定位、单点渗透、杠杆最大化的选择，同时也要考虑未来的发展和稳定性。

因此，商业的鲜花和商业讨论的许多观点实际上是在特定的形式和逻辑中建立起来的。中国零售的发展不是一个一般的话题。我们说的很多可能都是错误的。

02

“好”是什么意思？

大会、交流、核心都在讨论一个话题：向好！

在零售发展的每一个阶段，都有优秀的市场浮现在聚光灯下。优秀的背后，总有一定的获胜意识。我们可以在一定程度上找到以下标签:

(1)局部市场处于领先地位。如今，零售业的突出状况似乎是边缘生长和长尾的崛起。很多四五线城市的零售品牌，依靠地理位置、口碑、本土化等优势，成长良好；也有一些专业店铺，在某一类或某一领域不断深耕，而不是跟上潮流的坚持，创造了长期主义价值；然而，这种时间积累的产出通常是不可复制的。今天的参考通常需要取其精华，在变革和坚持之间做出决策平衡。

(2)优秀的能力维度。零售业的价值链很长，零售业的生态圈也很广，任何一个单点爆炸，都将是一个巨大的价值体，或者是资源，或者是供应链，或者是物流服务，或者是运营能力或者是组织能力。但是真正的优势能力是什么呢？优势突出，背后许多是独特的目标群体，也是企业资源的偏好。而且能力的形成，来自于市场的机遇，可能是先发优势，也可能是后发优势，也可能是公司的刻意实践。具有资质的零售企业，通常具有一定的资源和信誉，而零售新秀，往往以玩法、技术和创新为基础。不同的企业，能力成长的节奏实际上是截然不同的。

(3)优秀的系统维度。比如胖东来、山姆、奥乐齐，在运营的各个方面都形成了强大的自洽逻辑，强大到“学不会”，还有一种情况是“学不完”。在这些系统中，总有无尽的创造力。对于这些公司，我们可以把它们当成灯塔，更核心的是不断巩固自己的系统积累。

(4)时尚新潮和新的零售力量。如番茄口袋、泡泡玛特、各种二次元稻谷店、线上名人集合店等。，大部分交易者都是时代新人，结合抖音、直播、私域、小红书等媒体力量，成为新的零售力量。对于大多数零售企业来说，这更像是一个代级问题，公司可以通过MVP进行体外孵化。

通过总结行业信息，我们可以很容易地总结出一些现象，但是对于企业来说，滞后的总结并不能让一个企业成功，公司必须基于某种原则让它成长得很好。因此，什么是“好”是一个源问题。

有媒体评论说“胖东来的学徒没人合格”“胖东来救不了中国零售业”，行业通常用财务增长的结果来定义公司好不好，这确实是一个尺度；但是，也许老板的觉醒，团队的成长，员工的幸福等等。

将来，我们认为，企业能够持续、稳定、健康地进行机制化盈利能力才是好事。

①持续性，代表过去的积累，也与未来的趋势联系在一起；持续性意味着自我驱动和机制的正循环动能。商业应该是这样的。那些不赚钱或者不能继续赚钱的人，除了公益，可能都是流氓！有些企业调整后，刚开始还不错，后来慢慢枯萎，说明制度和能力还是有问题的，调整只是表面的。

②稳定性，代表抵御市场周期的能力。当然，我们说要稳定并不意味着没有起伏，而是要控制范围！今天回顾一下，我们会发现很多出圈的企业似乎都是长期主义的代表。

③健康性，即使商店数量、销售、销售都在下降，只要企业依靠优秀的经营而非财务经营，商业模式仍有3%。～5%的盈利空间，健康是有未来的。今天，我们也可以发现，零售业过去批评的所有内容，今天都是被市场淘汰的时候了。

而且要达到持续性、可靠性和健康性，每一个特征词都是战略问题！

随着年底的临近，许多企业已经开始计划2025年的业务。我们需要实现什么“好”，我们需要创造什么？强化什么？建立什么？企业主需要了解外部比较和内部觉醒。

但是在方向上，并不代表每个人都能想清楚，思维范围要广，决策范围要窄，行动范围要更适合专注。

会上，冠派客董事长林永强表示，他对埃隆马斯克的第一性原则着迷；新一乐集团董事长李玲说:“现在是真正的零售时代。首先，我们必须管理人们的心。如果我们得不到员工的心，得不到客户的心，得不到供应商的心，我们的路就会越走越窄。”“作为企业家，我们应该改变自己，重建一个商业生态系统。”“我们为员工创造快乐，为客户创造快乐。为合作伙伴创造价值，为社会创造价值，努力让身边的每个人都有尊严美好的生活。如果我们做一个粗略的统一，商业的第一原则应该是美好的！

03

用美好的价值观测量争议

大的方向是这样的，但是在行动中真正的实践，在战略上也可能是相反的。在当天的会议上，有很多冲突的观点。

比如经营自己的品牌。

在今年的会议上，没有人再讨论要不要做了，但是对于自己品牌的地位以及如何做好，开始出现分化。一方面是奥乐齐90%以上的自主品牌，白牌基本完成了市场教育；另一方面，大量企业发现自主品牌在短时间内无法成为公司的主体，部分山姆和胖东来在同一个段落卖得不好。最终公司会发现，自主品牌和其他商品一样，涉及到公司的供应链战略、运营能力和企业的品牌声誉。自有或非自有并不重要，商品背后的整套运营能力才是核心。

比如一、二线品牌或者三、四线品牌。

学胖东来的公司调整都有一条信息，下架60%～产品80%，主要经营一二线品牌；那么三四线品牌呢？大部分一二线品牌毛利率低，毛利额怎么办？

具体的品种选择也会有品类管理的思路(比如引流、销售、毛利组合)和品种原则的思路(比如保障民生，提供时尚，创造品质)。；在我们2024年接触的一些企业家中，产品选择的逻辑表达也会有很大的定位差异，尤其是折扣店(如大牌折扣、杂牌折扣、白牌折扣、品类折扣、全品类折扣)。

零售业，最后给用户呈现的是一盘货，但是大家的讨论也有两个逻辑差异：

第一，主动设计结构组合，强调意图和策略。我只是打算设计一些价格高，需要赚很多钱，一些价格低，需要引流和牺牲。产品销售后，我需要密切关注是否达到整体目标，同时需要对策略目标进行精细分析。否则需要调整价格、促销、产品更换等操作。，从而达到目标结构，或者调整结构比例，从而实现经营目标。

另一个是我专注于优化项目，强调每个项目的原则。任何项目的选择都是围绕质量和消费定位，而不是考虑盈利结构。所有项目都是特种部队，有自己的引流和盈利功能。销售后的闭环动作是不断跟进质量和需求，但与结构组合无关，更多的是考虑用户的满意度。也许在我心里，我认为策略意味着不真诚。

不同的企业，可能会得到不同的要点。从底层来看，这就是核心理解“客户放在什么位置”的区别。

例如低价问题

如今，低价与流量、低价和质量有很多结合。有人认为低价是一种长期策略，也有人认为长期低价对行业有害，不可持续；也有人认为低价核心要研究背后的价值链；有人认为低价需要质量作为基本保证，也有人认为低价的关键是表现低价，更核心的是价值...除了自己，还有竞争对手的低价反应，有人认为应该冷静处理。有自己的价格主张；有些人觉得做好自己，不管价格多低；还有人认为要看情况，保持稳定。

例如，零售业去KA化，去中间化

一是认为去KA化是必然趋势，零售必须有自己的能力，降低中间环节不必要的成本；也有人认为去中间化是一种谬论，零售中间环节还有巨大的能量空间，可以为零售行业降低中间成本；也有人认为需要谨慎推进KA化，各种入场费要根据品类、个人能力、供应商能力稳步取消，但在实际操作中，比如在库存协同、退换货等方面保持一定的弹性。

比如奥乐奇这样的标杆企业。有些客人把奥乐齐当作标杆，而有些客人则认为奥乐齐已经立足百年，现在学不会了。

基于特定的环境，每个结论可能都有自己的适应条件，二元对立可以为用户提供更多的思维角度。对于每个企业来说，最终都要在自己的逻辑和资源闭环中寻找一个自洽的生态飞轮。

比如你在县市场，没有激烈的竞争，质量稳定，价格合理，一定能顺利生活；如果遇到激烈的价格战，公司没有良好的商业特色，必然需要回应价格战的问题，不断优化销售逻辑；当一个企业向胖东学习而不是胖东时，当一个企业缺乏质量和声誉时，他真诚地道歉，真诚地把握质量和价值，真诚地驱动员工改变。合理定价也许是正确的解决方案。

相比之下，我们越来越意识到，胖东倡导的美好商业革命可以作为很多维度的规模。在真诚、爱、品质、信任、幸福、健康、幸福、安全的价值观下，所有的技能都显得如此无能为力。事实上，我们心中有圣杯。

比如自主品牌经营，当企业像胖东来、山姆、奥乐齐一样有信誉的时候，哪些自主品牌卖得不好？一、二、三线品牌真正优质的商品重要吗？公司真的有很强的服务水平。大企业有自己的供应链和物流。中间商可以通过聚集、收集和配送为中小企业提供高价值的服务。这不是价值吗？当所有的供需都不再失衡，当所有的价值环节都非常高效的时候，公司有自己的提升，价格和质量可以高度匹配。价格战有什么空间？无论是中间商还是经销商，每个生态位都有自己的机会。

自然，我们也不能虚无主义。目前的现实是，并不是所有的企业都能对胖东来的体系有深刻的了解，也不是所有的公司都能深刻理解美好商业的哲学。但从2024年大量企业调整的实际结果来看，我们可以坚定地践行胖东倡导的美好商业理念，把业务交给市场和时间。至少在概率上，胜算更大！过去严格的管理，完美的效率，老板文化虽然还有一定的市场，但也许只是越来越边缘化。

如今，越来越多的企业希望通过多样化和品类优势来实现突破。我们更愿意看到，所有的企业都可以在美好的底层体现更多的商业创造，进而产生越来越多高质量、多样化的美与共！

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