创始人的五大迷思，堪比中年男人的三大错觉

近来我被推了这样一个小视频：中年男人的三大错觉。

第一个错觉：我还年轻。

后果：这就是身体是怎样崩溃的。

第二个错觉：她喜欢我。

后果：这就是分寸怎么没有。

三是幻觉：他们喜欢听我说话。

后果：这就是爹味是怎么来的。

什么是中年人？我的标准是:准中年人40-44；标准中年人45-54；高级中年人55-59。

按照这一标准，我现在是标准的中年人。因此，这段短视频可以推给我。大数据算法非常精确。

短片内容也“与我心有戚戚焉”。

对于中年男性，尤其是小有成就的中年男性，这三条都是很好的提示。

甚至，在我看来，这三种错觉都应该印在保温杯上。中年男性每天用枸杞水冥想三次，作为般若心经的替代品，不断提升自己的人生智慧。

情景是不是挺可爱的？

接着，我融会贯通地问自己，我接触到的那些创始人，有没有什么类似于“中年男人的三大错觉”？

本人回顾总结了一下，觉得还真有些。

但是，我不敢用“错觉”这个词，这会伤害很多人。我换个词，叫做“迷思”。

迷思的标准如下：

因为角色(创始人和首席执行官)，这种迷恋经常发生，因为这些现象曾经是正确的。比如中年人觉得自己身体很好，因为十年前身体真的很好，喝了一大杯酒到凌晨，第二天早上开会的时候依然神清气爽。

你自己的认知往往和别人的认知有很大的误差。比如别人看重你的权力，你却觉得别人被你的魅力所折服。你已经五高了，你还是觉得只是因为最近熬了两个晚上，补了两天。

因为面子，别人很难指出这些认知偏差；即使是为了利益，也要不断加强自己的认知。比如“我最喜欢听你的分享，真的很清醒”等等。

这类迷思也有些娱乐和无奈，能为员工提供大量的谈资。

按照这个标准，我总结了“创始人的五大迷思”。

第一个迷思

这个策略非常清晰。

很多创始人认为公司的战略非常清晰。

但当你去问管理层时，常常会发现，公司里很少有管理层认为战略清晰。

实际情况是，一些创始人把愿景/方向当成战略；一些创始人把机会当成战略；一些创始人把目标当成战略；一些创始人把预算指标当成战略。

我看到的平均水平是：把目标作为战略。

只有当公司发展不好的时候，创始人才会承认企业没有战略，他们的战略是贝塔的收入水平(行业市场水平)，但是在很短的一瞬间，阿尔法的收入水平有点高，放在十年的时间线上就没什么了。相反，越是有经验、越成功的创始人，越愿意承认自己的成功，越是运势。

“战略非常清晰”，这是创始人最常见的想法。如果这种想法出现在一个企业，那将是一个巨大的灾难。因为，没有人能轻易戳破它。说创始人的战略能力不好，就是轻者被排挤，被严重清洗。

第二个迷思

我说得很清楚。

很多创始人都会气急败坏地说出这句话。

有时候是因为大事件，比如战略这样的大事件，大多数创始人都觉得自己在年会上花了20分钟就说得很清楚了。

有时候是因为一些特别简单的小事，甚至小到让创始人怀疑人生。

事实上，创始人觉得自己说得很清楚，但别人不理解，更不知道该怎么办。

当有人拿出证据表明自己是按照创始人的要求去做的时候，创始人通常会补充这样一句话:我说得很清楚，但是你的理解有问题。

把期望和要求解释清楚，是一种非常重要的能力，也是需要时间的。大多数创始人需要提高自己的沟通能力，更不用说意愿和耐心了。

举例来说，用3秒钟说一句“要把年会办好，不要怕花钱”，就觉得“我说得很清楚”。

年会完成后，至少有十个不同的方向。不同的人会有不同的理解。而且，因为创始人太忙了，别人根本找不到ta对齐的期望，只能靠猜测。年会前十天，项目经理拿着计划向创始人汇报时，猜测的概率很小。你可以想象创始人想哭的表情。

与“战略清晰”的思想相比，“我说得很清楚”的思想对公司运营的影响会更小。然而，这种思想对创始人的脾气、创始人与管理层的关系以及高管团队的氛围都有很大的影响。

第三个迷思

给予股份，给予名份，

应像老板一样承担责任。

很多创始人确实给了高管股权，也给了他们一个名字，而且给得非常大方和及时。

可是，为什么这个人常常不负责呢？

给予股份，给予名称，这的确解决了激励问题。鼓励肯定对态度有很大帮助。

然而，鼓励并不能解决能力问题。

责任是一种态度 综合能力问题。鼓励只能解决一些态度问题。

创始人会说，态度包括“不会就学”的精神。看看我，我什么也做不了，但是我会厚着脸皮去学。

你是你，别人是别人。不同的人有不同的学习能力、天赋、动机、精力和学习恐惧。对于一个人来说，一件像玩一样简单的事情，对于另一个人来说，可能是一个沉重的负担。比如对于一些人来说，很难有一个年会，你看起来很容易。

而且，有时候，正是因为给了很高的名字和股权，高管们才更加担心得失，不敢暴露自己的问题和不足，这就成了学习的难题。

第四个迷思

我去管理你的部门，

肯定比你管得好。

当创始人与N-1下属，即部门/职责负责人合作时，往往会有这样的困惑。

而且具体情况往往是这样的：两个人独自负责这个部门/职责，也就是60~70分左右，半斤八两。

如果其中任何一个显然更强大，或者一个显然很弱(比如一个人得了80分，另一个人得了40分)，双方的差距是显而易见的，创始人一般不会有这种想法。

而两个60~70分的人，打得最精彩:他们都觉得自己还可以；能够清楚地看到对方的问题；而且他们都能赢得一群支持自己政策和路线的人。

创始人很容易更自信，因为他们更有权力/更大的声音和更广泛的信息:我会做你的工作，照顾你的部门，肯定比你好。

其它高管，也很难当裁判。第一，能力不行，第二，不知道该站谁。

于是，大批创始人便开始指指点点，坚持要让一位善于使刀的部门/责任人使用三节棍管这一部门/责任。

因此，一号位与部门/职责负责人的关系非常紧张，N-1部门/责任负责人也难以成活。正因为如此，一些一号位更愿意与N-2沟通，更能和谐相处。

从长远来看，创始人很难在任何特定的专业领域超越导演的水平。然而，这不是问题，因为它不是创始人的核心战场。

在我看来，从长期职业回归来看，大部分创始人只能做“董事长兼XX总监”，比如大客户销售总监和产品总监，不能做CXO(比如CMO)。、CHO）。

第五个迷思

我不需要职业经理人，

我需要企业家。

实际情况可能是，那是因为你的企业还不够大；或者总是赚到机会和资源的钱。所以你现在真的不需要。

等到企业中等规模以上，如果一个高层没有专业精神和专业能力，那么ta靠什么来做事？

经常说这种话的创始人往往对“职业经理人”这个词有根本的误解。他们反对职业精神和创业精神，把职业精神和职业精神一起扔出去。请参考《专业/职业/创业精神是中年高管的三大挑战》，了解专业、职业、创业精神。

当创始人想要欣赏职业经理人时，企业的文化氛围已经无法让职业经理人活下去。比如因为第四种迷恋，很多创始人在一定的业务范围内，也就是导演的水平，但是要用导演的水平来指导职业经理人CXO，这样会让很多职业经理人左右为难。

但是，有一天，可能会出现这样的现象:不喜欢职业经理人的创始人选择了一个非常专业的高管作为继任者CEO。真的很神奇。

做了一段时间，发现不行，于是又弄了一个偏创业的CEO，或者自己复辟。对于职业经理人和职业又是一次批评。

又做了一段时间，发现偏创业又不容易控制，于是又得到了一位偏专业CEO。

如此往复，来回摆动。

实际上，职业与创业本身就是一体两面，并非反对。反对创始人自身的认知。

总结

上述简要总结了“创始人的五大迷思”。

这些思想之间有一些内在的联系:第一种思想是“想清楚”，第二种思想是“说清楚”，第三种思想是“给钱，有足够的地位”。

在这里，事情似乎是闭环的。

但事情还是做得不好，那是什么原因呢？所以，第四种迷思出现了。接着，第五种迷思也出现了一段时间。

创始人肯定有五种以上的迷恋。比如“你当时为什么不坚持？”也是创始人常见的迷恋，相当于“你为什么不死？”(这是慈禧一号位经常有的迷恋。这句话是慈禧在庚子之变之前没有说服她战斗的荣禄说的)。

本文总结的五个谜题都应该吸引别人的注意力。欢迎拍砖补充。请不要坐对地方。我相信这些谜题不是创始人故意做的，大部分都是角色挑战，力不从心。虽然用讽刺、戏谑、调侃的语气来表达，但目的是提高创始人的自嘲勇气和知人之明。

本文来自微信微信官方账号“首席组织官”，作者：房晟陶，36氪经授权发布。

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