胖东来给步步高和永辉带来了什么？

来源/窄播

作者/肖超

近几个月来，胖东来改造同行，是国内零售业的热门话题。

从嘉百乐到步步高升，从步步高升到永辉，胖东来坚持做学校而不是商人的态度，伸出援手，向同行传授经验、导出标准和产品。

假设我们只谈短期结果，这件事大家都很高兴。

首先，顾客购买。改造后的步步高店和永辉店客流量大，步步高长沙梅溪湖店从日销量15万跃超过日销量100万，永辉超市郑州信万广场店日销量接近200万。这是线下零售多年未见的景象。

其次，金融市场买入。胖东来的支持为步步高升的重组创造了光明的未来。永辉的市值在第一批门店调整期间增加了58亿元。即使是东来也只是去沟通指导，可以带动中百集团的日线涨停10%。

胖东来被捧上神坛，请神于东来，他所到之处，佛光普照，众人受其遮荫。

然而，在丰富多彩的兴奋背后，我们仍然需要探索更具体的措施和行动，审视东来的性格和胖东来支持义举的非典型性，并仔细观望改革事件的长期结果。

外光终有褪去的那一天，步步高升和永辉能走多远，终究还是回归自己，回归客户的长远态度，回归零售经营的竞争环境。

01

如何进行改造：

围绕团队和商品

首先，成为零售导师的前提是，胖东来自己的成功是现象级的。

这种卓越与长沙、淄博、哈尔滨借助社交媒体平台迅速走红没有什么不同，只是胖东来凭借自己的努力成为了一个旅游目的地。在胖东来帮忙的文章下，评论区高度赞扬，要求多支持几家超市，把胖东来还给许昌人。隔壁新乡人苦水多，两家店比许昌还挤。

胖东来走红的重要机会，在自己硬基础的基础上，也在于对时代情感的无意践踏:对农民工好，对消费者好。无敌如拼多多，只做后者。

一天之内，大鹏一起风起云涌，上了九万里。在舆论情况放大的影响下，胖东来到神坛。

只有于东来站在绝对高处，他才能虚心向永辉求教。1966年出生于东来，步步高王填报1968年出生，身家最高32亿元，永辉张轩松出生于1971年，身家最高190亿元。他们都是同龄人，都站得更高。现在，他们不得不放下面子，成为胖东来的学徒。

谈到具体的帮扶措施，不管是对步步高还是对永辉，胖东来的想法都是一样的，核心有两点：团队和商品。

一，团队。

胖东来的帮助调整，出了名的爱分钱，提高了员工的工资。以至于刚开始的时候，在东来商业研究院种子班的培训辅导中，别人特别告诉我们，不要害怕，东来哥的调整不仅仅是分钱。

以分钱和缩短营业时间为代表的团队调整是为了实现团队，但归根结底是为了尽可能全方位地激发员工的积极性，让他们无忧无虑地对消费者好。无论是购买和探索商品，还是店员正在整理货架，最终的结果都是消费者体验。

这确实是一个简单而难以坚持的商业洞察。零售是人们的生意。在如此发达的线上电商商业环境下，即使线下零售注定要成为线上补充，其最重要的区别在于线下提供最真实的互动和体验，不可替代。

但是，分钱意味着移动利益蛋糕。梳理店铺资产后，消散利润，提高工资，其实违反了少数人手中财富的商业规律。所以这是一个只有权力一号位才能做出的决定，他们通常需要外力来推动他们接受这个决定。

很明显，这种外力，现在就是于东来。成功者、布道者于东来。

二、商品

于东来曾多次强调，商品占销售原因的80%，调整好商品，销售就会上升，企业空间越差。

这个句子的基本背景是，由于国内零售总体水平落后，产品的调整空间确实很大。

过去零售商很容易赚钱，不需要研究产品和商品结构。要么卖高利润的商品，要么渠道费通道费高，总之不用担心卖不出去，所以越多越好。所以躺到自己老化，改变不了。

图中描述了胖东来产品调整的七点。主要思路是调整产品结构，增加提供更多线下体验的熟食烘焙产品，提高产品质量，去除区域不知名但渠道成本高的产品，换成一二线品牌。

这个常识是所有零售专家和咨询机构都知道的。但是关键是， 更换商品大约相当于移动利益蛋糕，尤其是购买利益蛋糕。大卖场零供联系的灰色交易，从前者诞生之日起几乎就有几十年的顽症，甚至很多时候一号位很难推动其变化。早年国内零售商自有品牌的尝试几乎都在这里失败了，这也一步步造成了行业形势的贫困和疲软。

所以，改变需要更强的外力，需要请神于东来。所以我们看到了大刀阔斧的调整，步步高原本是70%。、原本80%的郑州永辉产品被胖东来下架，两者整改后与胖东来产品结构的相似性都达到了90%以上。

02

长期的变化：

反人类，靠韧劲

就短期结果而言，在步步高升、永辉门店改造重新开业后，受到消费者的广泛欢迎。但这种欢迎更多来自于对胖东来名人效应的追求。

要知道，从日销15万元开始，从胖东来正式启动对步步高梅溪店的支持，到日销100万元，中间只用了十天；郑州永辉的闭店改造只用了19天。

十天救不了一家病入膏肓的公司。十天只能换表，不能及里。

所以按照胖东来的商品标准，临时填写了7000个SKU后补充的新单品，相当一部分直接引进了胖东来原有的烘焙、果汁等爆款商品；生鲜区的变更是由联商东来商业研究院的子班公司直接操作，联合参与变更。

永辉也是如此。即使永辉原有的供应链能力可以支持其替代部分商品，但熟食系列和烘焙系列直接在胖东引入，利用河南相似的地理优势。

胖东来的光环太大了。说起来，胖东来的自主品牌产品水平很优秀，但也没那么优秀。客户仍然会信任这个难得有良心的零售商的渠道，转化为巨大的消费热情，投射到胖东来的自主品牌产品上。

有业内人士表示，步步高店日销售额的70%，全部来自胖东自营产品。

假如拿来主义如此有效，那么被改造的零售商可以继续无忧无虑，重新回到坐商的初衷。

很明显，胖东来也意识到了这个问题。七月初，联商网发布了联商东来总裁班的通知，「我们不能依靠胖东引流自主品牌产品的思维。接下来，我们将停止从胖东引进自主品牌产品的种子班、步步高、永辉等公司。每个公司都会学会提升自己的产品，让自己真正拥有核心产品力量。」。

非常讽刺，非常现实。

另一个现实是，取得巨大成就的胖东来仍然是一家地区零售企业。不走出许昌不仅是一种主观选择，也是一种能力限制。胖东来不是沃尔玛和家乐福，他们在全球布局、基本功和标准化方面都是一流的。他们的自主品牌能力和规模也有限，不可能成为全国供应商。

所以导出的产品只是暂时的，更长期的改造效果在于胖东来的步步高和永辉输出的一系列产品标准、团队标准和运营标准。在胖东来撤出后的很长一段时间里，他们能否继续坚持和知行合一，在服务和互动当地客户的过程中不断优化伴生问题。

这是一个艰难的长期问题。胖东来的标准是在其独特的企业文化滋养下诞生的，文化是标准被尊重和执行的保证。标准可以复制，但是文化这个词太难了。

于东来对自己公司的评价一直是商品专业技能与世界一流还有很大差距，但在两个方面都是最好的:一是体制(也就是提到的各种标准，这些标准从2010年开始大致确立)，二是文化。

以胖东来的文化为例。胖东来对农民工有好处，工作环境优质，工作时间严格有限，工资体面。希望大家都能积极感受到成就和价值。

但也可能是因为这种亲如一家、相互信任的工作氛围很难营造，对员工的思想觉悟要求很高。比如懒惰是一个非常严重的思想和心态问题，三次犯这样的问题都会被解雇；虚荣心、心机、应用都是不能接受的，小恶会滋生大恶，要尽快避免。

老实说，这有些难以形容反人性。所以于东来本人也会劝诫，接受胖东来的改造，是一个长期的过程。

他在与种子班的分享记录《美丽之路》中指出，一般情况和制度都有所改变。3到6个月后，店铺发生了很好的变化，工资也发了。如果员工相信，员工的状态会慢慢改变。但是不要指望员工的能力马上提高，要慢慢引导，要求越高因小失大。6-12个月后，商品、环境、商店将发生巨大变化，顾客也更加认同。一至三年后，公司在当地人中的信任度和口碑都达到了比较好的水平。三年后，公司将恢复健康发展，到时切记不要骄傲，做好质量。

这句「切记不要骄傲」，在于东来之前多年的仗义相助中也有反面案例。而且此时，正在考验高层的人性。

当然，于东来也有他不寻常的地方，他可以明确地说，「我不想在这个企业赚钱。当时为了赚钱，我失去了自由，甚至差点死去。我不想因为钱而痛苦。」，所以他要自由，要快乐，不留钱，不扩张，也要分享快乐，给员工分钱。

然而，逐利是资本的天性。要扩大规模，积累资本，就要靠钱再生钱。暂时放弃这些可以算是情况所迫，但要从根本上看不起这些，需要很强的韧性，这并不容易。

所以，师傅领进门，修行靠个人。

03

如何看待改造结果：

看看自己，也看看环境

我们讨论了长期难以坚持胖东改造，需要不断努力，但就实际情况而言，长期是判断改造结果成功的充分条件，但不是必要条件。

步步高和永辉能否摆脱现在的泥潭，走向复苏，不是因为它变得更像一个胖东来，而是因为它能否在它的竞争圈和对手圈中占据主动。

转过头来，我们还是先看看师傅是如何取得成功的。

胖东来之所以能以震惊常人的方式出现，得到今天的好评，也有其特殊性。了解胖东来的七个关键点｜在区域零售样本中，我们对胖东来的崛起和差异化优势进行了系统的梳理。

这里还需要注意的是，零售是一个人的生意，是胖东来与许昌长期而深层联系的绝对牌照。1995年开店，2000年前不满意就退货，2002年前占据了许昌90%以上的零售市场。

封闭的市场，压倒性的市场份额，灵魂人物的开放心态和不断向先进零售学习的过程，不仅让后来的竞争对手无法安定下来，无法进入许昌，也给胖东来带来了巨大的容错空间和尝试自由。

所以别忘了，胖东来的成功是区域性的，不是大规模的。这个容错空间也是那些借助资本实力在全国范围内开店的新零售商梦寐以求却遥不可及的。

没有外界的干扰和恶性竞争的挤压，胖东来的动作很难被迫变形。只要东来不变，胖东来就不变。在过去的30年里，这家不追求上市和规模发展的公司已经成为当今国内零售之光。

与许昌消费者的深度链接无法复制，这也是胖东来不走出许昌的主要原因。再加上创始人的性格，胖东来和于东来最近去研究指导的现代中国茶叶店是一家背景色相似的公司。

因此，再去评估被胖东调整的零售企业的可能走势，归根结底还是要回到当地的竞争环境。

Costco山姆奥乐齐很优秀，但是他们的国内门店总数只有100家左右，放在线下几百万的零售点，搅拌不了大部分的区域零售市场。短期来看，胖东来的调整只能是表面的，但国内零售的普遍水平真的很差。有榜样帮助，年终评价最好也不是不可能，靠同行取得最快的进步也不是不可能。

之后，能否长期为当地客户服务，是区域零售商能否找到自己立身之本的关键。

根据波士顿咨询联合中国连锁经营协会发布的一份报告，美国的零售业态在1980年大通胀后大幅分化，从5种快速转变为20种，包括折扣店、会员店、精品有机超市等群体特色超市。直到今天，区域零售商仍然占据美国十大门店加盟品牌的六个席位。

在交易分化和零售分化的大环境下，区域零售可以在满足区域特色需求、保持区域运营效率和灵活性方面发挥优势，实际上可以获得比全国连锁超市更大的机会。

我希望零售商能抓住这些机会，而不是一把叫胖东来的万能钥匙。首先，它不是。其次，它像胖东来一样强大，修行的路还很长。

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