五年累计亏超20亿，2025年关店超400家，老牌商超中百集团为何陷入困境？

出品/趣解商业

扎根湖北将近90年的老牌国企中百集团，曾经是湖北省内家喻户晓、门店遍地开花的本土商超龙头，如今却风光不再，深陷多重经营泥沼难以脱身。

近期，这家湖北老牌零售企业发布了2025年年度财报，这份成绩单坐实了公司持续亏损的现状：从2021年开始，中百集团已经连续五年归母净利润为负，累计亏损总额已经突破20亿元。

在整个实体零售行业都面临转型压力的大环境下，麻烦缠身的中百集团，如今正站在破局求生的关键路口。

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老牌商超深陷多重发展危机

中百集团的前身是1937年成立的中国国货公司武汉分公司，1997年成功在深交所挂牌上市，是华中地区极具品牌影响力的区域零售龙头，多年来聚焦华中市场布局，门店数量和经营规模长期稳居湖北零售行业前列。

根据2025年年报信息，目前中百集团是以商业连锁零售为主业的集团企业，业态覆盖范围极广，不仅包含大卖场、社区超市、24小时便利店、购物中心，还延伸出电器专卖店、智慧物流、自有食品工厂、零售科技服务甚至塑料制品生产等多个板块。

2025年全年，中百集团实现营业收入82.83亿元，同比下滑幅度达到20.21%；归母净利润亏损9.57亿元，同比亏损扩大81.07%。更值得关注的是，本次最终亏损额度超出了公司此前的预期：今年1月底中百集团发布业绩预告时，预计2025年亏损区间为8.5亿元到9.2亿元，最终9.57亿元的亏损直接突破了预告的上限。

这已经是中百集团连续第五年归母净利润亏损，五年累计亏损总额超过20亿元。

对于亏损扩大的原因，中百集团在业绩预告中做出了说明：一方面线上电商持续分流线下客源，加上新兴线下业态进一步抢客，同时自身转型调整的效果还没有在短期内释放，直接导致门店客流量下滑，营业收入同比缩水。另一方面，人工、租金、折旧摊销等刚性固定成本居高不下，再加上关闭亏损门店产生的相关损失、计提资产减值等因素，最终让归母净利润亏损进一步扩大。

面对持续不断的业绩亏损，中百集团只能选择通过大范围闭店“断尾求生”，通过“淘汰低效门店、开设优质新店”的方式止住经营出血点。2025年全年，中百集团新开门店224家，同时关闭了414家不同业态的门店，其中就包括30家经营多年、曾经贡献大量营收的仓储大卖场。

尽管大卖场目前仍然是中百集团的核心营收来源，此次关闭的也都是持续亏损或门店租赁合同到期的门店，从长期看关停低效门店确实是优化运营结构的合理选择，但短期之内必然会给公司带来不小的财务压力。中百集团在公告中明确表示，初步测算关闭这30家门店预计会产生约1.8亿元的关店损失。而2024年中百集团已经亏损了5.28亿元，大规模闭店无疑进一步加大了2025年的业绩压力。

祸不单行的是，今年1月中百集团发布的一则刑事判决公告，还暴露出公司内部管控的巨大漏洞，给本就不佳的财务状况和品牌公信力再次造成打击。

中百仓储的一名邵姓员工，利用公司供应商结算系统的漏洞，借着生鲜非标品采购结算的特殊性，通过虚假勾对验收单据、伪造审批签字、虚增供应商开户等隐蔽手段，在长达8年的时间里持续侵占公司资产，累计涉案金额高达约2.19亿元。

更让人遗憾的是，案发之后涉案资金早已被邵某某挥霍转移，最终仅追回了5022.49万元，还不到涉案总金额的四分之一，给中百集团造成了无法挽回的直接经济损失。

这起舞弊丑闻彻底撕开了中百集团内部管理的漏洞，公司在生鲜采购、供应商结算这些核心业务环节的内控制度几乎形同虚设，后续还引发了一系列监管处罚：公司不得不多次追溯调整过往年度的财务数据，还因为信息披露违规、财务数据不真实等问题，被湖北证监局出具了警示函，企业的公众信任度大幅下滑。

连年巨亏、批量关店、内控失守，中百集团已经到了必须转型的关头，面对这样严峻的形势，中百集团也没有选择坐以待毙，而是推出了一系列自救措施。

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照搬胖东来模式难救中百，自救转型前路依然坎坷

在中百集团推出的所有自救动作中，最受外界关注的就是学习零售行业标杆胖东来的运营模式，对现有门店进行升级改造。

2024年5月，中百集团正式宣布参与胖东来的帮扶调改学习项目，围绕胖东来的企业文化、经营理念、商品陈列、门店动线设计、营销方法等核心内容展开学习。

截至2024年12月，中百集团已经完成调改的门店数量超过80家；2024年7到11月的数据显示，完成调改的门店销售额同比提升超过20%，客流量同比提升超过30%，短期确实拿到了不错的效果。

尽管调改带动了部分门店销售增长，但中百集团整体的财务颓势并没有得到扭转，可见单纯照搬胖东来模式并不能解决根本问题，中百集团的自救之路仍然需要不断探索。

2025年，中百集团董事长汪梅方公开表示，公司的目标是力争在2027年实现扭亏为盈。在2025年年报中，中百集团也公布了2026年的发展方向：以稳存量筑牢经营根基、换赛道开辟新增长极、数字化升级提效赋能，核心目标就是止亏、扭亏、脱困，最终转型成为“邻里生活综合服务商”，重点推进业态创新、供应链升级、数字化系统集成，通过改革带动全板块业务提升。

在“稳存量”这部分，除了关停长期亏损没有扭转希望的门店，中百集团也打破了过去“千店一面”的标准化模式，把“千店千面”“一店一策”作为转型核心，不再盲目复制胖东来的经验，而是结合湖北本地消费者的习惯调整门店运营。

而“换赛道”则是聚焦小业态，重点发力即时零售和硬折扣店赛道：一方面中百罗森的加盟模式已经获得湖北省“十佳创业项目奖”，本身具备不错的发展基础；另一方面中百集团也在布局平价折扣市场，陆续推出了“小百惠”特色折扣店、中百硬折扣超市，瞄准下沉市场和平价刚需消费。

在“数字化”方面，汪梅方透露，未来中百集团会采取双轨推进的策略：一方面持续升级整合经营相关的系统，比如开发适配小业态的加盟管理系统，为线下不同规模的门店赋能；另一方面大力发展线上到家业务，运营自营的“中百邻里购”“抱抱生活”小程序平台，适应当前消费者的习惯变化，实现线上线下协同发展。

但中百集团的转型之路绝非一片坦途：首先需要补上的就是内控体系的漏洞，避免再次出现类似的资金侵占问题；其次业态迭代本身就会经历一段阵痛期，过去撑起中百半壁江山的大卖场，现在即使仍是核心收入来源，也已经变成了转型路上的沉重包袱。而在新赛道上，不管是平价折扣店、社区便民店还是线上到家业务，赛道内已经有大量成熟玩家抢占了市场，中百想要突出重围，不光需要价格优势，更需要高效的供应链和出色的成本控制能力做支撑，而这恰恰是传统线下商超的短板。

从初期照搬行业经验到摸索适合自身的转型方向，中百集团遇到的困境和做出的探索，其实就是整个中国实体零售行业转型的缩影。学习先进企业的经验固然必要，但更重要的是找到适配自身资源和区域市场的发展道路。

2026年和2027年是中百集团扭亏的关键窗口期，能不能顶住资金压力、完善内部治理、在新的业态赛道打出优势，直接决定了这家老牌零售巨头能不能走出经营寒冬、重回增长轨道。作为曾经冲进中国超市百强第九名的本土零售标杆，中百集团能不能重现往日辉煌，还需要时间给出答案。

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