“最强打工妹”杨利娟回归，能否破解海底捞的发展困局？

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撰文/唐果

初中学历、农村出身，16岁当服务员，40岁身家过亿。

这是杨利娟的成长轨迹，也让她获得了“最牛服务员”“最强打工妹”的称号。作为海底捞从一线成长起来的管理者，她更是十几万员工心中的励志榜样。

4月15日，杨利娟辞任特海国际（海底捞海外业务分拆公司）执行董事兼CEO，回归海底捞国际控股有限公司，统筹推进“红石榴计划”。

此时正值海底捞业绩承压、舆情频发的敏感阶段。

几天前，海底捞员工“自费买礼物补偿顾客”事件在社交平台引发热议。4月13日晚，海底捞发布通报，确认情况基本属实，指出乱象根源是董事会过度激励店长、弱化总部职能，强调“主要责任在董事会，非店长”。

业绩上，2025年海底捞净利润下滑13.3%，餐厅营收同比下降7.1%。单店坪效明显下滑，自营餐厅翻台率从2024年的4.1次/天降至2025年的3.9次/天；全年接待顾客3.84亿人次，同比减少7.5%。

今年1月，创始人张勇重新担任CEO，他的“师徒制度”曾被称为“海底捞你学不会”，这种类似“家文化”的模式助力海底捞成长为行业巨头。

杨利娟是张勇的“大弟子”，被视为管理层中最像张勇的人。

如今两人回归一线，渴望推动海底捞重拾增长，但挑战不小。

海底捞的“最牛服务员”

相比张勇，杨利娟的成长史更像海底捞发展的缩影。

1994年春，23岁的张勇凑8000元在四川简阳开了第一家海底捞。当时16岁的杨利娟在另一家小餐厅打工，张勇常去光顾。1995年小饭店倒闭后，杨利娟加入海底捞。

加入后，除日常工作，张勇让杨利娟和员工记日记，记录每天的优缺点，还要求他们去书店读书。《把信交给加西亚》是张勇让她读的第一本书。

像书中的罗文，杨利娟是张勇忠诚的“士兵”，从服务员升为领班、大堂经理。1998年张勇开第二家店时，她接管老店成为店长。

海底捞“店长开新店，老店选徒弟任店长”的“师徒制”雏形就此形成，这种关系不仅是情感联结，也是利益裂变。

1999年，海底捞走出四川，西安是第一站，杨利娟成为开拓新市场的“前锋”。之后海底捞以每两年一个新城市的速度扩张，2002年到郑州，2004年到北京。

随着全国化扩张，杨利娟从单店标杆变为体系构建者。

2012年，海底捞有73家门店，杨利娟全面负责运营，同年海外首家门店在新加坡开业。

2013年，“连住利益，锁住管理”模式出台，负责人正是杨利娟。该模式让员工薪酬与劳动数量、质量挂钩，店长培养徒弟可享受徒弟店、徒孙店的利润分成。

17岁入职、从服务员到核心高管的杨利娟，成了该制度的“活样本”。

此后海底捞加速扩张，2018年9月在港股上市，张勇和杨利娟一起敲锣，还有各地门店的服务员、领班代表到场。

杨利娟也被称为“最牛服务员”。

公开信息显示，她最初月薪160元，2021年以125亿元身家登《胡润中国职业经理人榜》第7位，还入选《福布斯全球富豪榜》第1931位。

那时资本和市场都追捧海底捞，但黄金时代鼎盛时已埋下危机种子。

多次“临危受命”，海底捞陷入多重困境

2021年海底捞出现上市以来首次亏损。

原因是张勇2020年餐饮低谷时的“抄底”扩张策略失误。2021年6月股东大会上，张勇反思：“8个月前的扩店计划是盲目自信，苦果自己咽。”

危机中，2021年11月海底捞推出“啄木鸟计划”，核心是关闭业绩差的门店、恢复大区管理、贯彻“双手改变命运”，由杨利娟负责。

杨利娟从此成了集团的“救火队长”。

2022年2月，海底捞预告2021年净亏损38亿-45亿元。3月，杨利娟接任CEO，继续推进“啄木鸟计划”并负责整体经营。

“啄木鸟计划”止血后，杨利娟负责“硬骨头计划”，重开部分关闭的餐厅，带领海底捞再次扩张。2022年扭亏为盈，2023年净利润44.95亿元。

国内市场稳定后，2024年6月杨利娟辞任海底捞执行董事及CEO，主导海外业务，任特海国际执行董事及CEO。

她上任后带领特海国际扭亏为盈，2025年收入8.408亿美元，同比增长8.0%。

但经历扩张、“啄木鸟计划”“硬骨头计划”后，海底捞元气大伤，难现辉煌。

2025年营收432.25亿元，同比微增1.1%，增速较2023年的33.55%、2024年的3.14%明显放缓；归母净利润40.50亿元，同比下滑约14%，近三年首次下滑。

海底捞将利润下降归因于翻台率下降及产品、场景创新调整。2025年业绩会上，高管解释翻台率下降是因为消费者对“质价比和体验感更挑剔”。

更关键的是主品牌餐厅增长压力大，2025年经营收入375.43亿元，比2024年少28.6亿元，下滑7.1%。

在此背景下，“红石榴计划”成了经营重点。

“红石榴计划”是2024年8月推出的多品牌孵化战略，以内部创业和集团赋能为核心，打造第二增长曲线。截至2025年末，已孵化20个餐饮子品牌，门店207家。

“红石榴计划”覆盖海鲜大排档、寿司、西式轻食等热门赛道，但单店年均营收约745万元，不到主品牌的三分之一。

如今调回“救火队长”杨利娟统筹“红石榴计划”，可见海底捞对该计划的重视。

打破路径依赖，挑战重重

除业绩压力，海底捞内部管理文化也在震荡。

今年4月“强制员工自费买礼物降客诉”事件，是文化撕裂的缩影。强考核下，部分门店将客诉压力转嫁给基层，曾经的“师徒制”“家文化”在利润压力下变形。

2026年1月，一名前员工曝光海底捞的“点炮制度”。

高层巡店像“微服私访”，因柠檬片数不符、未用尊称等主观细节就降级处分员工，这不是偶发失误，而是过度考核体系下的系统性问题。

当“双手改变命运”的承诺遭遇“自费平息投诉”“过度处分”，信仰的基石出现裂痕。

过去海底捞员工多和杨利娟一样：学历不高、家境一般。杨利娟的逆袭故事是精神图腾，为一线员工提供上升坐标。

但“00后”成为用工主力后，“奋斗改变命运”的旧脚本逐渐失效。

新一代从业者对职业更理性、契约化，认为自己是“打工人”而非“家人”。

当KPI和隐性考核下沉，付出与回报失衡、管理越界时，他们不再隐忍，而是通过社交媒体发声或离职。

回望当下，海底捞的困境不是单一管理问题，而是旧商业模式与新时代语境的结构性错位。

过去的“高强度人海战术+极致情绪价值”体系，在消费理性、餐饮价格战、劳动者权益意识觉醒的当下，显露出疲态。

杨利娟统筹的“红石榴计划”可能颠覆主品牌“大总部+强直营”架构，但组织惯性难扭转。员工考核逻辑重构、数字化中台适配、加盟商合规培训，每一环都需“刮骨疗毒”。

这意味着回归一线的张勇和杨利娟，要打破路径依赖，用年轻视角理解餐饮消费和组织管理。

毕竟餐饮行业的护城河不是单一服务奇观，而是可持续的盈利模型和健康的组织生态。只有让产品力、运营效率与情绪价值回归平衡，让一线员工在尊严与回报中重获认同，海底捞或许才能走出“救火-扩张-再救火”的焦虑循环。

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