瑞幸关联资本收购蓝瓶咖啡：解码咖啡赛道的新机遇与布局逻辑

出品/联商专栏

撰文/王政东

近年来，咖啡馆的经营模式、发展阶段与扩张路径不断迭代，消费者需求也发生了显著变化。我们认为，咖啡馆行业的下一次分化契机已悄然出现，而大钲资本以远低于雀巢收购价的成本拿下蓝瓶咖啡全球门店业务，正是这一契机的重要引子。

大钲此次收购蓝瓶的思路，与当初投资瑞幸的逻辑高度一致，且至少在三个维度展现出鲜明特性。

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咖啡赛道仍具广阔增长空间

当瑞幸背后的大钲资本竞标星巴克中国失利后，转而从雀巢手中收购蓝瓶咖啡全球门店业务，外界一度猜测中国咖啡赛道头部品牌已触及发展天花板，才开始寻求新方向。

若博裕资本计划将星巴克中国门店从8000家扩张至2万家（实现1.5倍增长），那么瑞幸同样有潜力达到甚至超越这一规模。对比奶茶业态已突破40万家且仍有增量空间的现状，咖啡馆行业的终局规模有望达到50万家，目前显然尚未触及天花板。

这也是星巴克愿意向中国资本出售部分业务的核心原因之一：他们清楚地意识到，未来40%的市场份额可能比当下100%的份额更具价值，因此选择战略性出售。另一方面，这也反映出星巴克已难以适应中国市场的快速变化，自身无法实现门店扩张目标，从实际经营层面也难以取得理想成果。

餐饮行业最能体现一个市场的先进程度，它不仅要求前端服务的创新，还需要后台支撑系统与中台联动机制的协同。星巴克在组织架构上存在诸多弊端，其核心问题可归结为：经营模式落后导致整体竞争力不足。

因此，断言咖啡馆赛道已达天花板为时尚早。仅2025年，瑞幸的新增门店数量就超过了星巴克中国的现有总规模，增量突破8000家。

高增速背后是“三赢逻辑”的支撑：

其一，品牌驱动消费需求：瑞幸在咖啡赛道的品牌价值对消费者具有较强吸引力，消费者主动点名购买，体现了品牌消费的特性。

其二，基础需求持续旺盛：消费者对咖啡的基础需求量仍在稳步增长。

其三，门店布局空间广阔：从下沉市场的纵深拓展到现有区域的门店加密，均存在较大的点位选择空间。

需求、品牌与点位的结合，是瑞幸实现高增速的关键。即便在2025年面临“低价战”与“外卖战”的双重压力，瑞幸仍保持了高速扩张。

然而，这两场“战争”的压力背后，实则暗藏利好。低价策略能够扩大购买规模、激发消费欲望，并培养长期消费习惯。对瑞幸而言，低价战有效抵御了库迪、幸运咖等品牌的冲击，外卖战则是顺势而为的布局。短期来看，低价策略可能导致利润微降，但长期将带来需求规模扩大的显著利好。

根据2023-2025年中国餐饮行业闭店率趋势分析报告（2025年7月发布），咖啡馆的闭店率远低于行业平均水平，进一步印证了赛道的稳定性。

既然咖啡赛道仍有翻倍以上的增长空间，为何大钲资本在竞标星巴克中国失利后，迅速转向收购蓝瓶咖啡？

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收购蓝瓶：大钲的战略备选方案

事实上，大钲资本更倾向于收购“星巴克中国”，因为这能立即实现两个核心目标：

一是完成价格带布局：占据20-35元现制咖啡的价格区间，且在中国市场无同体量竞争对手。

二是保障竞争安全：若收购星巴克的资本将价格下探至15元左右，瑞幸将面临前后夹击的风险。

星巴克对大钲而言是“理想标的”：8000家门店的规模、下沉市场仍有效的高端品牌认知，且市场上无同体量的替代选择。在资本眼中，独立经营的星巴克增长乏力，而卖身的星巴克则具备更大的整合价值。

若大钲成功收购星巴克，可与瑞幸共同打通9.9元-35元的价格带：星巴克依托规模与品牌优势，守住20-35元区间，无需降价竞争；瑞幸则可专注于现有价格带的攻防，应对库迪、挪瓦、肯悦等品牌的挑战。同时，瑞幸作为外带现制咖啡的头部品牌，与星巴克（空间现制咖啡头部）的结合，将产生更强的协同效应。

尽管“控价格带+预防竞争+类别扩张”的计划落空，但市场需求仍在增长。收购蓝瓶后，大钲直接切入30-40元以上的价格带——由于20-30元区间缺乏能与星巴克抗衡的品牌，且30元以上区间单品牌门店未突破500家，选择品牌价值最大的蓝瓶成为必然。

收购蓝瓶后，瑞幸有望复刻2017年的品牌扩张策略。鉴于20-35元价格带的缺失，大钲可能借助蓝瓶的高端经验、品牌价值与现制咖啡运营能力，快速孵化新品牌，这也成为瑞幸新一轮扩张的“试炼场”。

消费品向上升级难度较大，但咖啡赛道不怕从零开始，最怕低估需求潜力。此外，瑞幸进军美国市场时，原生美国品牌蓝瓶可作为在地服务支撑。

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需求演变催生新增长空间

中国咖啡饮用人群已超5亿，2023年人均年消费量约17杯，2024年约22.4杯，2025年预计达25杯。在此基础上，需求分化成为必然趋势。

部分消费者开始追求更高品质的咖啡，愿意为更好的口味付费。即使这一群体占比不大，但5亿基数下的绝对数量依然可观。其中，每周饮用2-3杯咖啡的人群占比最高（32.97%），是消费升级的核心力量——饮用频率越高，越容易在尝试过优质产品后向上升级。消费者可能无法明确说出产品的优势，但能直观感受到口感差异。

在价格涨幅可控的前提下，20-30元的杯单价既是消费升级的节点，也是新的起点。博裕资本提出星巴克中国门店扩张至2万家的目标，正是基于对消费升级需求的预判。

除产品本身外，传统咖啡文化正被以空间为核心的体验所替代——空间不再是“炫耀的道具”，而是同好人群交流的载体。

若到店自提不再仅以“免配送费”为卖点，而是通过提升产品口感吸引消费者到店，是否更具吸引力？一杯即时饮用的拿铁与一杯外卖20分钟的拿铁，盲测时多数人能感知出口感差异。

空间是体验的载体，产品是专业的核心——这正是需求分层的关键所在。

2025年4月7日，Manner宣布核心产品涨价5元，旨在提升口感与风味特色。例如新品“绿野仙踪”通过增加茶粉用量、调整浓缩比例优化口感。涨价幅度虽大，但品牌方需从利润角度合理解释，且需确保消费者需求已达相应层级。涨价的难点不在于提价本身，而在于控制对销量的影响及后续系统性调整。

消费者对“性价比”的认知是动态变化的，核心变量是需求。品牌需根据目标客群的需求调整定价与产品策略。需求分层不是个体行为，而是群体升级的阶段性特征——部分人不会升级，部分人仅升一级，部分人持续向上，每个层级都将沉淀稳定客群。

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瑞幸的隐忧：产研能力待提升

瑞幸的增长驱动已从早期的“自研新品+IP联名”转变为“以IP联名为核心，自研新品能力下降”。单品创新不足并非瑞幸独有，而是咖啡赛道的共性问题——虽有好喝的产品，但缺乏能通过声量驱动销量暴涨的爆款。

单品创新瓶颈并非唯一路径，从效率与成功率来看，产品类别创新比单一产品创新更具确定性；从难度与速度来看，产品形式创新比纯粹单品创新更易验证。未来，瑞幸需通过“单品创新+类别创新+形式创新”的组合拳，实现产品结构升级。

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咖啡馆行业的新机会

普通人是否还有入局机会？答案是肯定的，但需具备：极致热爱、专业能力、经营思维、私域运营与公域营销能力。

超低价咖啡是否还有机会？我们通过七鲜咖啡的案例分析认为，超低价模式违背需求趋势，前景不被看好。幸运咖近期也面临舆论争议，但复合业态的超低价模式（如“买饮品送电竞酒店时长”）已通过小模型验证成功。

咖啡行业的新机会主要体现在五个方向：

一是瑞幸的“舒适区竞争”：超大型连锁餐饮品牌（如肯悦咖啡）将在咖啡赛道展开角逐；

二是精品咖啡品牌的资本竞争：需具备亏损承受能力，通过特色吸引消费者并积累数据，再通过拓品提升复购；

三是极致特色化：放弃规模追求，通过鲜明的咖啡态度吸引消费者专程到店，依靠口碑传播实现稳定客流；

四是下沉市场：仍有广阔的渗透空间；

五是中式咖啡：虽已普及，但仍有深化发展的潜力。

结语

咖啡生意正变得日益复杂：从产品本身到供应链控制，从门店选址到IP联名粉丝经济，影响因素愈发多元。品牌竞争的升维体现在连锁模式对非连锁的降维打击；跨品类竞争从被质疑到成为行业常态；特色产品强化品牌认知，附加品通过动线拦截提升收益——复合模式的背后，是互联网逻辑在实体场景的落地应用。

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