关店千余家后，百果园的艰难“止血”之路

本文来自微信公众号：涌流商业，作者：李伟

2025年，对百果园而言，仿佛一场艰难的“止血手术”。

这一年，公司实现收入81.74亿元，同比下降20.4%；归母净亏损3.17亿元，较2024年的3.86亿元有所收窄。若结合全年与中期业绩推算，百果园2025年下半年归母净利润约2457万元，成功从上半年的深度亏损转为盈利。不过，这份盈利的背后，是门店规模的大幅收缩，以及公司将增长目标暂时让位于单店经营修复的战略调整。

门店数量的变化最能体现调整力度：2024年6月底，百果园门店总数为6025家；到2025年6月底，这一数字降至4386家，净减少1639家。2025年末，门店数量回升至4468家，下半年仅微增82家。

百果园的扩张之路曾有清晰的时间线：从1家店到100家用了7年，从100家到1000家也是7年，从1000家到上市同样是7年。但从1000家迈向10000家的目标，却远比想象中艰难。2017年夏天，创始人余惠勇曾意气风发，坚信水果可像麦当劳般标准化，为百果园定下3年内开10000家店的目标。

时移世易，2026年3月27日的2025年财报业绩会上，曾经的狂热已消散，高管们以冷静克制的态度拆解财务数据。过去两年，百果园经历了一场近乎惨烈的生存考验，1600余家门店的收缩规模在公司历史上绝无仅有，这是一次深思熟虑的“断臂求生”。

规模扩张的代价

2024年，百果园曾陷入严重的“失血”状态，这是其上市以来最冷的寒冬。曾经引以为傲的高端战略，在消费环境变化面前显得力不从心。

众多加盟商面临巨大经营压力，部分位于高租金地段的门店，在客流量下滑冲击下难以为继。百果园不得不开启重构，2024年上半年首次出现门店净减少68家的情况。

创始人余惠勇对这轮调整的理解带着反思：企业若对环境变化缺乏觉知，将十分危险；过去的成功经验，如今未必适用。余惠勇1968年出生，毕业于江西农业大学，2001年在深圳创办百果园，2009年推出“三无退货”服务，2013年建立风味导向的果品分级体系。这家公司早年的成功，本就基于对标准和信任的打磨，而非粗放开店。

2025年下半年，调整与纠偏终于初见成效。副总裁、财务总监赖显阳在业绩会上透露，公司下半年成功扭亏为盈，意味着大规模“失血”暂止，但危机尚未完全解除——单店日均销售额仍呈低个位数同比下滑。

存量市场中，挖掘消费者价值愈发困难。百果园不再仅是“卖招牌果的贵族水果店”，需在价格与流量间寻找精细平衡。为挽救单店盈利，董秘付小艳介绍了产品分级策略：将果品分为“客流品”与“毛利品”。对西瓜、榴莲等高价格敏感度产品，采取极具竞争力的定价（即“客流品”），2025年借此实现来客数增长；虽客单价下降，但人气有所回升。

利润来源则寄托于高价值的“招牌果”。2025年，百果园持续挖掘高价值单品，通过资源倾斜提升毛利率，目前招牌果销售占比约12.8%。这种战术在报表上形成“剪刀差”：单店销售额未完全反弹，但门店毛利额实现中个位数增长。这是系统性策略的胜利，百果园正摆脱对规模的迷信，开始像科技公司般经营每款水果的投资回报率。

余惠勇曾说“好水果是种出来的”，如今百果园试图用算法提升销售效率，推出智能订货系统与AI运营诊断工具。生鲜行业中，损耗是利润黑洞，过去加盟商订货依赖经验，易出现压货或断货；现在算法可结合历史销量与天气因素进行预测。

加盟商的新“账单”

经历2024年撤店潮后，百果园对加盟商的态度发生微妙变化：意识到若加盟商不盈利，品牌根基将动摇。为重启增长，2026年规划中大幅降低加盟门槛，当前开一家店的初始投资约23万，含6万元保证金与库存、12万元资产投入。

百果园减免了特许权使用费与加盟费，这部分收入从2024年的8217万降至2025年的1774万。主品牌仍坚守一二线城市，同时将目光投向三线及以下市场——2025年下半年净增的82家门店中，多数位于这些地区，其租金压力小、竞争格局分散。

早年收购的子品牌果多美承担更多实验任务，定位更贴合下沉市场需求，在部分乡镇采取灵活店型，覆盖百果园主品牌难以触达的边缘人群。2026年，百果园定下审慎目标：计划净增门店约200家，要求新店从开业起就具备盈利能力，为此要求加盟商开店前积累足够私域社群（目前已有3.2万个微信社群）。

百果园还试图全面开放供应链能力，从水果零售商转型为水果零售生态圈，未来其水果可能出现在更多第三方渠道。在这个微利时代，“活下去”比“跑得快”更重要。