以真使命驱动真战略：破解战略研讨会四大核心困境
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战略研讨的核心挑战
岁末年初的战略研讨会，本应是复盘过往、展望未来的关键节点，是跳出日常业务进行深度思考的重要场景，也是打破固有认知、重塑团队共识的学习契机，更是成员间链接情感、相互赋能的温暖时刻。
然而，不少战略研讨会结束后，组织内仍普遍存在“战略方向不清晰、团队无明确承诺、落地执行困难”的问题。
通过会后与参会人员的一对一深度沟通发现，很多时候大家并未真正敞开心扉交流；诸多实质性问题始终未能摆上台面；真实观点也缺乏深度且尖锐的碰撞与交锋。
这样的战略研讨会，若战略意图未经过深度碰撞与对齐，战略目标没有清晰聚焦与拆解，战略举措及配套资源缺乏明确承诺，那么会后战略难以执行便是必然结果。
本文将深入剖析企业在“战略感知、战略生成、战略执行与战略复盘”四个关键场景中面临的困境、深层原因及破解建议，为企业一号位及高管团队筹备年度战略研讨会提供全新思路与视角，期望每个高管团队都能在战略研讨会上实现“敢于讲真话、会后真相信、落地真敢干”。
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战略推进的四大困境
笔者认为，“战略”是一段持续探索的旅程：个体、团队与组织需深度感知内外部系统的变化与不变，通过向内求索与向外印证，逐步确立独特的价值定位；经过缜密思考、权衡利弊并优先聚焦关键举措后，坚定不移地执行、复盘并灵活调整。长此以往，形成一系列不可逆的决策与行动组合，最终打造组织可持续的长期竞争优势。
这其中包含四个核心关键词：感知、生成、执行与复盘。而在战略感知、战略生成、战略执行与战略复盘这四个场景中，企业往往会遭遇以下困境。
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战略研讨四大困境的破解之道
破解的关键在于向内探寻。
战略感知、生成、执行与复盘四个场景的困境，追根溯源，实则是团队自身的8类行为导致了这些问题。
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战略感知：拓宽视野，洞察全局
在战略感知阶段，团队常表现出“过于注重行动、缺乏暂停反思”和“依赖过往成功、缺乏归零思维”的行为倾向。
团队往往仅聚焦于自身的“一亩三分地”，如同使用显微镜般局限于局部，却未能拿起望远镜看向更广阔的世界、行业及遥远的未来。
若团队无法从未来视角回望当下，未能洞察科技、客户、竞争对手及跨界颠覆者的动态，仅以内部视角闭门造车，由老团队用旧思路探讨新战略，后续讨论的质量自然难以保证。
破解建议：
建议团队放下显微镜、拿起放大镜，从宏观、中观和微观三个层面出发，多提出问题而非急于给出答案，重新感知这个看似熟悉实则陌生的行业与市场。
从宏观（政治、经济、社会、客户）、中观（行业利益相关方如客户、对手、供应商、替代者及潜在进入者）及微观（自身-客户-对手）三个维度调整视角，大胆提问、相互挑战、深度研讨。
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战略生成：多元碰撞，系统构建
在战略生成阶段，“决策视角单一、缺乏多元意见”的行为模式会阻碍讨论的深入。
团队成员往往局限于各自熟悉的专业领域各抒己见，难以实现多元视角的碰撞与共创，更无法明确战略定位与独特价值主张，也难以清晰界定“在哪里竞争、如何竞争及如何达成目标”。
此外，“点状思考为主、缺乏系统构建”的行为会导致战略生成不够聚焦，最终沦为过往举措的延续与堆砌，使得业务目标分散、资源分配缺乏重点。
破解建议：
建议在战略研讨中引入外部视角与内部的“红军蓝军”机制，通过新团队、新碰撞、新视角来解决新问题。
同时，团队成员需暂时放下自身在组织中的角色，以战略议题所有者或外部咨询者（如投资人、政府、对手、客户、科学家等）的身份参与讨论，在集思广益中充分展现分歧。
此外，战略定位需做减法、抓聚焦。
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战略执行：协同联动，精准布局
在战略执行阶段，团队常见的思维与行为模式是“追求部门最优、损害全局利益”和“单纯拆解任务、忽视人才布局”。
执行过程中，团队往往从个人、部门或局部利益出发，而非从客户、对手及公司全局视角考量。
在战略关键任务的拆解上，常依赖部门内熟悉的人员负责新业务，未能整合公司内不同专业与行业背景的核心人才。当人才的认知高度、宽度与深度不足，且公司针对新业务模式的“人财物”机制相对滞后时，战略执行的质量便会大打折扣。
破解建议：
战略目标需整合资源、做出取舍、聚焦重点。
战略任务拆解时，要结合对人、团队及组织的洞察，实现精准的人才布局。
在改革试点中，需重塑激励、人才选拔与决策机制，避免创新火苗被组织惯性扑灭。
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战略复盘：穿透本质，前瞻布局
在战略复盘阶段，团队易出现“聚焦任务成败、缺乏深度反思”和“证明个人能力、而非成就系统”的行为。
许多组织缺乏定期复盘机制，即便复盘也仅关注业务指标，未深入反思运营、团队及人员能力，更缺乏基于未来业务场景的重塑与前馈机制。
（*前馈机制：指团队推演新业务场景可能面临的困难与挑战，相互提出问题与建议）
破解建议：
应像重视年初战略研讨会一样对待日常战略复盘会。需整合内外部数据，基于事实进行客观务实的业务结果复盘；同时，留出时间检视业务结果背后的运营、团队及人员能力（部分企业通过第三季度人才盘点会开展此工作）。建议高质量的复盘会需穿透“财务、运营、团队和人才”四个层面。基于战略愿景的前馈思考应与业务结果复盘同步进行。
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高效战略研讨会的基石：坦诚信任，使命共鸣
高效的战略研讨会需刚柔并济，实现心力、脑力、体力的同频共振。
而“讲真话”是一切的基础。
战略研讨会的首要任务，是为高管团队营造一个敢于讲真话的氛围与环境。
只有参会高管真正放下“面具”，做到坦诚、信任与承诺，才能在后续讨论中敢于挑战彼此认知的高度、深度与宽度。
· 第一步：从心出发，坦诚交流
营造安全开放的氛围，通过分享个人使命故事，让每个人表达自己的希望、热爱与初心。当个人使命被倾听、看见与认可，团队才能真正理解彼此、放下评判并深度链接。
· 第二步：放下评判，凝聚共识
当每个人感到安全，结合战略表达自己的担忧与困难，团队便能在脆弱处看见彼此的不易与奋斗的力量，进而勇敢做出承诺并提出需要的支持。
· 第三步：全局最优，协同发力
共同探索组织使命，找到其与个人使命的链接点，每个个体才能与组织平等对话，让组织使命在个人身上真正落地。唯有如此，团队成员才能跳出小我、角色与部门本位，思考如何整合资源、简化流程，为客户创造真实价值。
高效的战略研讨会能显著提升团队对战略的清晰度、承诺度与执行力。而高质量的研讨会，取决于参会高管的坦诚度、信任度、承诺度，以及彼此挑战认知的深度与广度。
这一切的基础，在于能否营造一个让团队“讲真话、真相信、真敢干”的环境。有真使命才有真战略，人心顺了、定了、齐了，战略才能真正落地。
本文来自微信公众号“使命咨询”，作者：揣姝茵，36氪经授权发布。
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