山姆呼唤“阿里味儿”背后的机遇与挑战

大家都在担忧山姆会变成阿里的样子，可实际上，山姆反倒担心自己无法拥有阿里的特质。

今年以来，越来越多消费者反馈山姆的体验变差了。不只是上架了好丽友，还有大豆从“一级”变成“三级”，收银员频繁推销续卡，甚至还搞起了拉群私域的活动。

前些天，前阿里巴巴集团副总裁刘鹏突然出任山姆会员店中国区总裁，他丰富的阿里巴巴履历十分醒目。

有人将这些事联系起来，认为山姆APP近期奇怪的改版——把实拍图换成烹饪后的成品图，充满了“没事硬干的阿里味儿”。

一时间，小红书、微博、知乎等平台都出现了“辞退刘鹏，清理阿里味儿，还消费者一个纯正的山姆”的呼吁，一些人明确表示，如果山姆改变了，就会退卡。

这对山姆来说，既是好事，也是坏事。

好的方面是，会员愿意发出这样的呼吁，源于他们对山姆极高的“忠诚”。否则，他们大可以默默离开，转向Costco或盒马。正是因为他们高度认可并享受当前山姆精选SKU、品质稳定、简单购物的模式，才会对可能破坏这种体验的人事变动如此敏感。

可以说，他们的呼吁和一定程度的“威胁”，是为了守护自己所忠诚的山姆。在他们看来，刘鹏的到来就像“阿里味儿”的文化入侵，会侵蚀山姆的灵魂，包括中产审美、品质优先、无需思考的购物体验。

他们有这样做的底气，是因为意识到自己作为高净值会员，是山姆的基石。通过长期、高成本的“筛选”，他们产生了强烈的“社区归属感”和“文化所有权”，不认为自己只是“顾客”，而是这个“精英社区”的共同体。

但坏的方面也源于此。

核心会员是山姆最宝贵的资产，却也会限制山姆偏离他们认可的路线。山姆的任何“变革”，无论好坏，只要看起来背离了会员心中“原教旨主义”的山姆，就会被视为“背叛”。

毕竟，会员用会员费购买的，不只是商品，更是一种确定的身份认同，而刘鹏所代表的“阿里味儿”，实际上是在破坏这种认同。

而且，“原教旨会员”会“神化”山姆的现状，“妖魔化”山姆对未来的任何探索，这让山姆的管理者陷入了巨大的战略困境。

实际上，中国的山姆和美国的山姆，除了“会员制”这一基础，经营模式已有很多不同。

在美国本土，山姆会员店约有600家门店，形成了成熟且高度渗透的网络。其扩张战略是“增量与存量并重”，一方面每年计划新增约15家门店，另一方面会翻新所有600家现有门店以提升购物体验。

美国的新店多选址在郊区或“边缘城市”，如亚利桑那州的坦佩和田纳西州的黎巴嫩，说明其增长依赖于以汽车为主要交通工具、有大型家庭存储空间的郊区家庭。会员习惯驾车去郊区的大型仓储店，一次性采购数周的商品。

美国山姆也有电商模式，但绝大多数电商销售来自“路边自提”模式。该服务在疫情期间推出，因无接触的特点迅速被会员接受。

“路边自提”的成功，在于它契合了“郊区 - 汽车”的社会经济模式。它解决了店内购物的结账和搬运问题，又避免了美国高昂的“最后一公里”配送成本。这种模式并非要取代实体店，而是作为增强服务效率和会员粘性的数字工具。

美国山姆的另一个创新“Scan & Go”，也是为疫情“无接触”开发的技术，允许会员用手机扫描商品直接支付，跳过结账队伍，长期来看能提高店内效率、消除摩擦。

美国山姆的电商渠道，主要是辅助“到店”购物，并非核心基础设施，只是对“开车到店”模式的小改进，为其40年的实体店模式增加便利性。

中国的情况则大不相同。

美国中产阶层多在郊区，而中国中产阶层多集中在城市，且城市规模分布集中，特大城市数量快速增长，形成了多个高密度城市集群。当人口密度达到一定程度，电商渗透率和物流效率会大幅提升。

基于中国的特点，山姆走上了不同的发展道路。

在中国，山姆早期在一线城市寻找有汽车、具备“类郊区”生活方式的新兴中产阶级，门店通常选址在城市环路附近，吸引认同美国郊区式大宗采购价值观且有能力实践的特定客群。

2020年前后，美国山姆普及“路边自提”时，中国山姆开始发力电商渠道。山姆客单价高，能覆盖配送成本，获客成本低，因为有忠诚的会员。到2023年底，山姆线上GMV占比超50%，成为“新零售”的赢家，被很多人研究和模仿。

然而，山姆接下来该如何发展呢？

山姆的模式需要大仓储和大型停车场，这与中国高密度、土地昂贵的城市中心存在矛盾。在二三线城市，如果不开在市中心而开在“类郊区”，又难以覆盖足够的中产人群，因为中国中产人群分布分散。

中国山姆要继续扩张，必然要增加线上业务的比重，对手也不再是开市客。

沃尔玛中国区CEO朱晓静曾说盒马是山姆唯一的对手。虽然盒马会员店业务因供应链、定价和管理层变动等原因关停，但盒马现在不再复制山姆，而是与淘宝闪购加深关联，成为淘宝“即时零售”的重要环节，构建起高密度、数字化的网络。

说到即时零售，很难不提到美团。

有人认为美团没有绝对的护城河，只是在交易成本高的外卖和到店生意中抠利润。不过，小象超市可能成为“护城河”，它提供高频商品，配送网络发达，与美团外卖在产品和心智上打通，且自营模式更可控、利润率更高，可能成为品牌增长的新尝试。

这样一来，山姆的对手变成了淘宝和美团这两个巨头。

竞争会让参与者的行为模式趋同，这就是“屠龙少年终成恶龙”的道理。

为了应对未来的竞争，山姆需要一些“阿里味儿”。

很难准确解释什么是“阿里味儿”，在阿里巴巴二十多年的发展中，对其内涵有过多次不同的解读。

“阿里味儿”起源于阿里巴巴的“中供铁军”，这是一支从事B2B“地面推广”脏活累活的销售团队，具有“狼性”和攻击性，强调把“人”打造成“军队”。

围绕“阿里味儿”，阿里巴巴建立了严密的管理系统，如意识形态管理，向员工灌输使命感和责任感；50 / 50绩效考核，员工考核一半看业绩，一半看“价值观”匹配度；政委体系，阿里HR“政委”垂直管理，确保企业文化和战略的传导，监督制衡业务经理。

中立地看，“阿里味儿”代表的是“效率优先”的文化，这也是大家觉得新APP展示图有“阿里味儿”的原因。

旧版山姆APP展示“生肉”，是为了透明和建立信任；新版界面营销味更重，展示“熟食”是为了提高转化率。

大家把矛头指向刘鹏不难理解。他曾负责天猫国际、天猫进出口和阿里巴巴B2C零售事业群。朱晓静看中他的“国际化视野”、“全球供应链整合能力”和“丰富的中国零售及全渠道经验”，让他带领山姆实现“战略升级”和“数字化转型”。

一般高管初到新岗位会先观察，不会马上大改。山姆官方称APP改版8月底就开始了，并非刘鹏主导。

这反而说明，刘鹏不是破坏者，而是因为山姆的环境已经在变化，“阿里化”早已在管理层的推动下进行，所以才选择他担任中国山姆负责人。

这并不意味着沃尔玛高层愚蠢或贪婪，但会员的担心也并非毫无道理。

当初山姆线上化时，只上线了4000个SKU中的1000个，以平衡到店体验和线上效率。可以假设，这1000个高频、刚需的SKU是“阿里味儿”和刘鹏的主战场，剩下的3000多个SKU是山姆的“受保护领地”，吸引会员到店消费。

山姆在买手制和运营导向之间艰难平衡，一场制度战争不可避免。

“阿里味儿”是追求效率优先的新制度，引入山姆系统后，会将“买手制”视为“低效”的敌人，因为“买手制”追求的“独特性”在报表里就是“低周转率”。

“好丽友”上架、“黄豆”降级等，都显示了平衡的困难。“阿里味儿”正从1000个SKU的区域扩散到3000个SKU的区域，侵蚀山姆的信任核心。对会员来说，昔日纯粹的山姆不再，付费所享的无形保障被削弱。

但换个角度看，这也是零售业剧变的体现：商业环境改变时，品牌都要在理想和生存之间权衡。山姆认为牺牲的信任小于赢得的未来。如果赌赢了，会员或许能享受更便利、有品质的“新山姆”。

即便赌赢，我们也会怀念旧山姆，就像怀念只关注价格、商品和体验的老派零售业一样。

毕竟，竞争会让大家变得相似，而这种相似并不总是我们喜欢的。

本文来自微信公众号“洒家君泽”，作者：洒家君泽，36氪经授权发布。

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