品牌商难以抵制低价趋势

过去那种仅靠提供零售费用政策就能获取毛利的时代，已然一去不复返！

见字如面，我是新经销的袁来。

这两年，零售业的变化可谓是“翻天覆地”，无论是市场中的管理者还是执行者，都有深切的感受。

若将这种变化体现在一线市场的日常生意中，最直观的表现就是价格。如今，全网比价、裸价直采、天天平价、最低底价、价格去虚高等等现象层出不穷。

早些年，关于价格层面的纠结主要集中在线上电商平台，尤其是11.11和6.18电商大促日，经销商们常常抱怨吐槽。但现在，经销商们也不再纠结了，因为纠结也无济于事，只能习惯。

同时，现在的线下零售商也开始疯狂比价。他们不仅比较零售价，还对比供货价，与线上比、与同城比、与同行比。线下零售渠道的比价行为必须要应对，否则外采、降价、断货、销量下降等情况不仅会直接影响销量，还可能影响整体渠道的价格秩序。

我对2020年疫情期间的情况印象深刻，当时社区团购模式快速扩张，平台巨头和资本纷纷入局。为了获取流量和客户，平台疯狂补贴降价，像农夫山泉550ml 0.9元/瓶成为常态，伊利、蒙牛、红牛等产品也是如此。当时，各个一线品牌商相继发布公告，坚决抵制社区团购平台，采取封杀、断供等措施。

但如今，在各个零售商那里，商品建议零售价早已形同虚设。以社区折扣超市为例，大部分日化、粮油、调味产品的价格是主流商超建议零售价的6 - 6.8折。各地的折扣零售连锁、商超调改门店根本无法管控，也不听从安排。

总结来说：如今的零售变化，对于品牌商而言，不仅越来越多、越来越琐碎，更重要的是越来越不可控，过往的商品话语权似乎正在逐渐转移。

当下的线下零售正在发生哪些变化呢？我认为核心有以下三个方向需要重点关注：

1. 商超调改—建立商品自主经营权；

2. 即时零售—新流量下的生意红利；

3. 折扣零售—自有品牌的探索共建。

商超调改

从2024年至今，调改已经成为商超经营中最常提及的词汇。

关于商超调改背后的逻辑，除了人口、经济等外部因素，我想通过BCG（波士顿咨询）与中国连锁经营协会联合研究的一份报告，帮助大家理解为什么会出现调改。

这是一张中美商超市场演进历程图。我拿出这张图，是想让大家看到时间周期对应的市场发展阶段。

美国历经14年，超市业态才初具雏形；又过了50年，连锁卖场形态出现，不断提升自身供应链等经营能力；再过30年，开始进行差异化以满足不同顾客群体的消费需求，直到2010年电商崛起，前前后后经历了百年时间的沉淀与迭代。

而中国的商超市场，4年时间探索连锁超市，15年时间就完成了跑马圈地，2010年后便进入互联网电商的冲击期，一直到2020年，现在正处于业态分化阶段。

从这个视角看，与欧美市场相比，中国商超的发展速度非常快。快并非不好，但对企业经营来说，速度快了，根基沉淀往往就不够稳固。因此，BCG有这样一段准确的评价：30年，中国零售走完了欧美的百年历程。

欧美实体零售用50年打磨现代精益管理，30年迭代顾客驱动的业态模式，最近10年探索全渠道模式。而中国实体零售短短30年就完成了“跑马圈地”，整体学艺不精。在人口红利消失、经济下行周期下，如今正是补课阶段，需要补零售管理、顾客洞察以及组织文化建设这三堂课。

过去商超门店经营的逻辑是：根据地理位置，看看方圆5公里有多少顾客、收入水平如何、顾客画像特征是什么……划定范围、开个店、摆上货架、点亮灯光、搞个特价，生意就来了。但现在不行了，电商天天百亿补贴，门口社区店折扣特价，即时零售30分钟达。线下商超必须要做出调整，明确自身定位：在这么多渠道选择的情况下，顾客为什么要到你的门店来？必须来门店的理由是什么？

卖好的商品、卖对的商品，一定是商超持续经营的核心竞争力。因此，对商品话语权的掌控，一定是商超精进的核心措施。

过去，卖什么商品、如何陈列、做什么促销、定什么价格都是品牌商制定的规则，而这些规则如今正在被打破。宽类窄品、精简SKU、裸价直采、取消堆头费等等。商超进入到精益管理阶段，必然会对品牌商原有的销售管理体系带来根本性的影响。

折扣零售，自有品牌的探索共建

折扣零售在2023年、2024年发展得最为疯狂，现在热度似乎有所下降。

万辰系和很忙系这两家头部企业，已经完成了跑马圈地规模扩张的初期阶段。其他折扣零售系统也基本聚焦在区域内稳步发展，集中精力优化店效。

折扣低价零售之所以能出现，与快消品整体的市场背景密切相关，核心有两点：

第一，中国现阶段产能过剩，寻找上游合作伙伴难度不大；

第二，中国的流通分销经销环节更加冗杂，可优化空间多。

我用下面的图，方便大家理解。

我们认为以缩短链路为核心驱动的折扣零售业态，野蛮生长阶段已经结束。下一步的发展目标，一定是在自有品牌上。

过去本土零售商对自有品牌缺乏自信，认为自己不行。但随着以河南为代表的胖东来、淘小胖、鲜风生活等区域领先零售商，对自有品牌探索的成功，也给其他同行带来了信心。只要保持初心，遵循“好品质还低价”的理念，不断尝试探索，我想一定会取得成功。

不仅是折扣零售，对任何一家零售商而言，自有品牌都是一门必修课。

我认为，零售商未来的品类管理策略大概率会朝着这个比例努力：50%（自有品牌）+25%（差异化品）+25%（一线名品）=100%。

面对零售商对商品的觉醒，对抗是没有用的。因为现在是供给过剩的时代，最好的应对方式是共建。

厂商携手，联合定制开发，打造柔性供应链。

一方面协助零售商做自有品牌，做差异化商品；另一方面做好销售渠道，推出品类共性大单品。

即时零售

随着阿里的大力入局，即时零售又迎来了一轮爆发式增长。

关于即时零售，重点聊一下以平台闪购为核心的即时零售，其他类似叮咚买菜、盒马、山姆云仓、朴朴超市等，基本可以当作KA来对待，就不再详细阐述了。

以闪购为核心的即时零售模式，我做了一张图，方便大家简单理解即时零售与其他电商或KA的差异。

通过这张图大家可以理解，即时零售这门生意，供给和流量是分离的。供给在线下，流量在线上，两者缺一不可。后端闪电仓内有商品，但前端没流量，就没有生意；前端有流量，但闪电仓没有商品，也没有意义。既是分割，又强关联，因此，即时零售生意的运作相对复杂。

经过与行业内朋友的交流探讨，即时零售闪购生意核心有三个要点：

1. 供给体系

2. 店内营销

3. 平台流量

2020 - 2025年，在阿里没入局前，如果只有美团闪购，闪购对品牌来说，更多是一个新流量的平台阵地。消费群体是年轻客群，且以应急搜索为主。在平台侧投入费用，当作品牌广告，进行品牌心智占领。

但随着阿里的重仓投入，继续补贴教育用户，再加上天猫远场电商的交错融合，未来即时零售就一定不再是简单的应急补充。很有可能，天猫远场电商会向近场电商迁移，30分钟即时零售模式未来会有更多的想象空间。

因此，对品牌管理者而言，即时零售是未来两三年100%要重点投入的新业态。同时，在当前阶段要梳理的核心工作，是在供给端。尤其是要加强与头部腰部的闪电仓商家系统的供给合作。

未来要想在即时零售上取得成功，第一要务便是：可控供给和可控运营。前端平台侧有流量，但后端供给没有合适的商品承接，肯定不行。当前阶段，即时零售后端的供给建设，是关键时期。

以上是我认为品牌商需要重点关注的3个零售课题。

总结一下，核心观点是，如今的线下零售正进入到全新的发展阶段：精益零售管理。

我们一直在说快消品进入存量时代，实际上，零售业也已经进入到存量阶段。存量时代的核心课题就是迭代。而迭代的关键措施，就是以消费者为中心的商品结构优化。

过去只要给零售费用政策毛利的时代，完全过去了！如今任何一位品牌商都需要重新审视。

本文来自微信公众号“新经销”，作者：袁来，36氪经授权发布。

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