重返工厂核心：解读弗雷德里克·泰勒的“科学管理原理”

从“经验”迈向“科学”

工厂，曾被看作“铁与火的熔炉”，它不仅奠定了人类文明的工业根基，还孕育了现代管理理论。从轧钢车间的蒸汽喧嚣，到无尘车间里算法的轻响，工厂始终是连接技术进步与组织演变的关键枢纽，是管理学的起点、管理思想的发源地。

在推出第42期《管理视野》专题前，我们会用三篇文章回顾管理思想从工厂起始的历史，即泰勒的“科学管理”、福特的“流水线”生产以及丰田的“精益生产”。再次走进工厂，我们看到的不只是“怎样提升效率”，更能明白组织中的人、技术与制度如何相互影响；我们追问的不只是“如何制定规则”，更是怎样让规则成为人性发挥作用的土壤。

19世纪末的美国工厂，是一个粗犷、蓬勃却又混乱的时代。机器轰鸣，蒸汽弥漫，空气中混合着煤烟、油脂和汗水的气味。工人们身着沾满污垢的粗布衣服，在震耳欲聋的噪音中弯腰、搬运、敲打，每个工人似乎都凭借自身的经验、力气和性情干活。

工头们如同旧时代的监工，靠大声呵斥和严厉手段驱使工人，他们也没有系统的管理办法，只能依赖“经验法则”，这是一种基于个人长期摸索、口传心授的工作方式，往往既不精确也不是最优的。比如，搬运生铁块的工人，今天想怎么抬就怎么抬，用哪个肩膀扛，走几步歇一次，全由自己决定。结果就是效率低下，产量不稳定，质量参差不齐，劳资双方矛盾重重。工人们觉得付出辛劳却没得到应有的回报，资本家则抱怨投资了机器却看不到预期的产出。

更糟糕的是，当时工厂里普遍存在“怠工”现象，也就是“磨洋工”。这并非工人天生懒惰，而是有多种原因：担心干得快老板会降低计件工资标准；怕教会新方法会有更多人来分自己的饭碗；还有工人之间的默契约定——不能比别人干得快太多，以免显得自己“叛逆”或“抢风头”。他们通过集体、非正式的方式，有意限制产量。这种普遍的“怠工”现象，像慢性病一样侵蚀着工厂的效率和活力。

就在这样混乱、低效且充满不信任的工业景象中，弗雷德里克·温斯洛·泰勒出现了。他既不是传统的企业家，也不是工会领袖，而是一位受过良好教育的工程师。他对当时的工厂现状极为不满，坚信就像物理学、化学有内在规律一样，工作也应有一套可分析、测量和优化的科学原理。他的出现以及他创立的“科学管理原理”，如同向这片混沌投入一颗精准计算的石子，激起巨大涟漪，彻底改变了工业生产的面貌。

泰勒的“科学管理原理”并非凭空产生，而是源于他数十年的工厂实践和细致观察。他从普通工人做起，逐步升任领班、工头，最终成为工程师和管理者。这段经历让他深刻理解工人面临的实际问题，也看到传统管理方式的局限。

泰勒的核心思想是，任何一项工作，无论看似多么简单，都存在一个“唯一最佳方法”。这个方法不能凭经验或感觉找到，必须通过系统、科学的分析。这正是“科学管理原理”的第一条核心原则：为工人工作的每一个要素建立一门科学。

原则一：为工人工作的每一个要素建立一门科学

泰勒带着秒表和笔记本，站在搬运生铁块的工人旁边。他不只是看工人干活，而是像生物学家观察动物行为一样，将搬运生铁块的过程分解成最基本的动作：弯腰、抓取铁块、站直、转身、迈步、放下等。他用秒表精确测量每个动作所需的时间，记录工人使用的工具、行走的距离、休息的频率和时长。

他研究了工人搬运、休息的最佳时长比例，考虑了生铁块的重量以及工人弯腰、直立、行走的生理负荷。通过研究，泰勒得出惊人结论：一个经过挑选、训练合适的工人，若严格按科学方法工作，每天可搬运47.5长吨生铁，几乎是原来的四倍。

他认为，这种科学方法一旦发现，就必须标准化、推广。工作的每个细节，从如何握工具到何时迈步，都应有明确规定，就像为每个工作环节编写精确的“操作手册”。第一条原则是整个科学管理的基础，它将“工作”从依赖个人经验的模糊活动，变成可研究、量化、优化的科学对象，这在当时是革命性的观念。此前，人们认为体力劳动无需动脑，而泰勒证明，即使最简单的体力活也蕴含科学原理。

原则二：科学地选择工人

找到工作的“唯一最佳方法”后，由谁来执行呢？泰勒发现，并非所有人都适合所有工作。比如，搬运生铁块这种需极大体力和耐力的活，可能不适合体格瘦弱或不愿接受指令的人。

泰勒会根据不同工作的特点，分析所需的生理和心理素质。比如，搬运工需要强壮体魄和服从指令的态度；检验员需要敏锐视力和耐心；机械师需要精密技能和关注细节的能力。然后，他会按这些标准挑选工人，这不是歧视，而是为了把工人安排到能发挥特长、不易过度疲劳或不适的岗位上。

挑选后更重要的是培训。泰勒的管理人员不再只是监督者，更是“老师”。他们要手把手教工人按科学方法操作。比如，在搬运生铁案例中，被泰勒选中并大幅提高产量的工人施密特，并非最聪明的，但泰勒认为他“非常强壮，而且头脑简单”，更重要的是，他“非常乐意按照指示去做任何事情”。泰勒的助手会精确告诉施密特何时弯腰、何时抓起铁块、何时放下、何时休息。“他必须精确地按照指令去做……他会按照你告诉他的方式去做。”

这种培训是持续的，管理层要不断指导和监督，确保工人不偏离科学方法。这个原则强调了管理层在“人”方面的新责任：不再把工人视为简单劳动力，而是需要科学挑选、系统培养的执行者。它认识到人的能力有差异，通过科学方法，能把合适的人放在合适位置，最大限度开发他们的潜力，但要按照泰勒预设的“科学”路径。

在泰勒看来，传统工厂管理中最大的问题之一是劳资之间的对抗和不信任。老板想让工人多干活，工人则想“磨洋工”保护自己，这是零和博弈，双方都无法发挥潜力。他认为，“科学管理”要打破这种对抗，建立基于共同利益和科学原则的合作关系，这引出了“科学管理原理”的第三条核心原则。

原则三：与工人们衷心地合作

这里的“合作”与我们今天理解的平等协商或共同决策不同。在泰勒的语境下，这种合作建立在“科学”的绝对权威之上。管理层负责发现科学原则并规划工作流程，工人负责严格按这些科学原则执行。双方目标一致，即通过遵循科学方法，最大化效率和产量，从而带来更高利润和工资。

泰勒认为，一旦劳资双方认识到，遵循科学原则提高效率能让蛋糕做大，双方都能分得更多，对抗就会消失，取而代之的是基于共同利益的“衷心合作”。管理层提供科学方法、工具和指导，工人付出按科学要求执行的努力，这是新型的劳动分工和劳资关系模型。

基于前三条原则，“科学管理原理”自然导向第四条也是最具争议的一条原则。

原则四：管理层与工人在工作和职责上进行几乎相等的划分

这条原则听起来“相等”，但其内涵与传统观念大不相同。在旧管理模式下，工人既要干活，又要自己想办法决定用什么工具、按什么顺序、以什么节奏干，工作的“智慧”和“体力”是结合的。而泰勒认为，这是低效的根源。

在科学管理下，工作的思考、规划、组织和监督等“脑力劳动”，完全被剥离出来，集中到管理层手中。管理层根据科学研究，设计最有效率的流程、选择最合适的工具、制定最精确的操作规范。而工人则被要求严格按管理层制定的流程和规范执行具体的“体力劳动”。

他甚至说，理想的科学管理下，工人就像“机器”上的“零部件”，严格按指令运动，无需自己思考。这正是其理论最受诟病的地方，被指责将人非人化、机械化。工作的乐趣、工匠的技艺、个人的创造性，似乎都在这种彻底的分工中被剥夺了。

这种分工带来的结果是效率大幅提升。因为规划者（管理层）掌握所有工位的科学数据，能从全局出发优化流程，避免单个工人经验法则带来的局部最优甚至低效。工人只需专注重复执行标准化动作，速度和质量更易控制和提高。

然而，这种模式也引发强烈反对。工人觉得自己的价值被贬低，不再是掌握技能、有思考能力的个体，只是生产线上的执行者。工会视科学管理为洪水猛兽，认为它旨在压榨工人、剥夺他们的议价能力和技能，并最终导致失业。工厂中甚至发生了针对泰勒体系的罢工和破坏活动。

彼得·德鲁克在《管理的实践》中，对泰勒的这一原则提出尖锐批评。德鲁克承认泰勒对提高生产率做出巨大贡献，但他认为泰勒最大的局限在于对“人”的理解。德鲁克认为：我们也必须把工作中的人力当“人”来看待。换句话说，我们也必须重视“人性面”，强调人是有道德感和社会性的动物，设法让工作的设计安排符合人的特质。作为一种资源，人力能为企业所“使用”，然而作为“人”，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的分别。人具有许多独一无二的特质。和其他资源不同的是，人对于自己要不要工作，握有绝对的自主权。

德鲁克还举了例子，第二次世界大战结束后，在马歇尔计划赞助下，欧洲技术人员和管理人员组成几百个访问团到美国研究生产力提升的原因。最初访问团预期生产力提升的主因在于所采用的机器、工具或技术，但很快发现这些元素与美国的高生产力关系不大，反而是生产力提升背后真正的因素（管理者和员工的基本态度）带来的结果。他们一致的结论是：“生产力是一种态度。”换句话说，其实是员工的工作动机决定了员工的产出。

时代背景下的变革

要理解泰勒的“科学管理原理”，不能脱离其所处的时代背景。19世纪末20世纪初的美国，正处于第二次工业革命的高潮。铁路网扩张、电力普及、钢铁产量激增，企业规模迅速扩大，生产流程日益复杂。

小艾尔弗雷德·钱德勒在《看得见的手》中，深入分析了美国企业在这一时期如何从分散、依赖市场协调的小企业，转变为集中、通过内部管理层级进行协调和整合的大型企业。他指出，这种“看得见的手”——专业管理层的崛起及其管理体系的建立——是驱动现代工业企业发展的关键力量。

在这个变革时期，企业急需一套有效的内部管理工具和方法来组织和控制日益庞大的生产和销售活动。泰勒的“科学管理原理”正是在这个背景下产生的。它为新兴的管理层提供了具体、可操作的方法论，以提升工厂内部的效率和生产率。泰勒的工作，与当时工程师们在机械、工艺上的创新一样，都是提升企业内部效率的重要环节。

泰勒于1915年去世，他的墓碑位于一座能俯视费城钢铁厂烟囱的小山上，墓碑上刻着：“科学管理之父——弗雷德里克·温斯洛·泰勒”。至今，他留下的遗产仍在影响着我们的工作世界。尽管“科学管理原理”作为一个完整的体系，因其对人性的简化和对工作自主性的剥夺而备受批评，但其核心思想和方法论已被广泛吸收和演变。

时间研究和动作研究是现代工业工程的基础；工作标准化、流程优化是质量管理和效率提升的常用手段；基于绩效的激励制度在各种企业中普遍存在；对员工进行科学挑选和系统培训，也是现代人力资源管理的重要组成部分。可以说，我们今天习以为常的许多管理实践，都能在泰勒的原理中找到源头。泰勒的伟大之处在于，他将“管理”从基于经验的模糊艺术，提升到基于分析和原理的潜在科学，开创了管理研究的先河。即使他的“科学”并不完善，但他开启了用科学方法审视和改进工作的时代。

然而，我们也必须正视泰勒主义带来的另一面。对效率的极致追求，有时会以牺牲人的尊严、工作的意义和心理健康为代价。彻底的劳动分工，虽提高了效率，但也可能导致工人的疏离感和倦怠。泰勒的“科学管理原理”就像一把双刃剑：它劈开了旧时代的混沌，带来了效率和财富的增长；但也可能划伤了工人的尊严和自主性。理解泰勒，不仅是理解一段管理史，更是理解工业文明进程中永恒的矛盾——效率与人性、系统与个体、控制与自由的起源和演变。

本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：谭相宜，36氪经授权发布。

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