这场“遵义会议”，能否决定珠海万达商管的未来？

出品/联商专栏

撰文/方湖

编辑/娜娜

8月27日至29日，大连举办了一场对中国商业地产格局至关重要的闭门会议。这是珠海万达商管在资本变局后的首次高管集中会议。以太盟投资集团（PAG）为代表的资本方获得控股权后，珠海万达商管正处于从王健林时代向资本主导时代的关键转型期。这场被内部人士称为“遵义会议”的高管闭门会，是资本全面接管后的战略重构会议，将决定全球最大商业管理公司的发展方向。

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资本变局背后，模式转型与管理层更迭

随着资本进入，太盟PAG合伙人黄德炜和阿布扎比投资局胡正伟共同担任珠海万达商管联席董事长职务，黄德炜兼任CEO。

据公开信息，这次闭门会宣布了新的管理架构调整及人事任命：

1、公司总部设立运营、财务、人力资源三大体系。原架构中的战略品牌管理中心、运营中心等多个中心纳入运营体系；原财务中心等多个中心纳入财务体系；原人力资源中心和行政事务中心纳入人力资源体系。

2、任命王志彬先生为公司副董事长，负责公司战略、对外合作等相关工作。

3、任命许粉女士为公司首席运营官（COO），负责运营体系工作。

此前王志彬任集团常务副总裁，许粉是集团副总裁兼北区公司总裁，两人都是万达旧臣。

王志彬于2007年11月加入万达集团，在大连万达商管集团担任过多个职务。许粉于2006年9月加入万达集团，担任过万达商管公司及其下属区域公司的多个职务。

从这些信息可分析出变革逻辑：

1、业务体系简化：从十几个业务职能部门简化为运营、财务、人力资源三大体系，大区和城市公司组织架构也会相应变动。

2、集团核心高管团队基本由CEO、COO、CHO、CFO四大核心高管组成。目前CEO和COO人选已确定，CHO和CFO值得期待。

3、由王志彬负责战略、许粉负责运营，具体经营仍由万达老将执行，基本业务逻辑按老万达商管逻辑推进，回归经营本质和商业创新。

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三大终极命题、四项核心任务

资本方面临的首要问题是战略定位。从王健林时期的万达商管到PAG主导的珠海万达商管，作为全球最大的不动产运营管理集团，需要回答三个终极命题：该往何处去、做一个什么样的企业、树立什么样的文化？

1、该往何处去？这是战略方向之问。

企业要明确从传统地产开发向现代商业运营服务的转型路径，确立轻资产化、数字化和资本化的核心方向，构建投融管退的完整商业闭环。

2、做一个什么样的企业？这是定位之问。

企业需重新定义自身角色，是继续做商业地产运营商，还是转型为商业服务和资产管理平台，这决定了商业模式、组织架构和核心竞争力建设。

3、树立什么样的文化？这是价值观之问。

资本方要融合万达原有的执行文化与新的创新、精益运营文化，建立适应新挑战的组织DNA，平衡资本追求与长期发展，这需要持续观察。

回归经营本质是新管理层的当务之急。新老结合的高管团队有四项核心任务：

第一、改善万达当前不佳口碑是当务之急。

要扭转以指标为导向的经营模式，回归商业本质，关注商户和消费者体验。

第二、推动业务模式转型，从规模发展到精细化运营。

组织架构、业务流程等资源向一线倾斜，让业务回归业务本身。

第三、长期主义，打造和谐共生新的商业生态。

过去五年租金极大化招商逻辑让不少品牌对万达望而却步，需扭转局面，打造和谐共赢合作局面，扩大朋友圈。

第四、可能最终目标是上市。

需加速向资本运作效率驱动转型，在资本市场实现价值重估。

整个过程有两个关键点：

第一是回归经营本质的转型。

从短期主义到长期主义：从KPI指标考核的短期主义转向可持续经营的长期主义，正视市场竞争和项目经营情况，让组织和管理服务于经营。

从指标务虚到项目务实：从KPI指标务虚转向项目务实经营，回归项目一线和市场竞争，以项目为经营主体，通过优化调整、总部赋能和精细化运营实现项目可持续经营。

第二是重资产开发模式向轻资产精细化运营模式的转变。

珠海万达商管转型核心是从“开发商”变为“运营商”和“服务商”，体现在四个方面：

1. 盈利模式根本转变
从依赖资产增值和销售收入，转向以管理输出、品牌授权和运营服务为核心的收入结构，降低自有资本投入风险，实现“以轻带重”的杠杆效应。

2. 业务导向重新定位
业务重心从“开发招商”转向精细化运营与流量价值挖掘，注重商户协同、消费者体验和数字化会员运营，与业主方形成利益共同体。业务流程变革贯穿全周期，前期以品牌和管理输出获取项目，中期以数据驱动精细运营。

3. 经营逻辑深度重构
企业从“持有资产”转向管理和赋能资产，通过标准化流程和专业化团队提升运营效率，与业主方利益深度绑定，走向“以运营为核心”的轻资产道路。

4、管理架构重组

组织重心从开发建设转向资产增值与客户服务，总部强化标准化输出与资源整合，区域公司聚焦本地化运营与执行，形成扁平化架构，快速响应市场。

这一转型让其摆脱周期波动性，增强抗风险能力和品牌溢价，重塑商业地产价值创造方式。如何重新设计业务底层逻辑等问题，是必须面对和调整的。

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如何应对高维对手打击和旧项目产品升维？

缺少城市级标杆产品和有竞争力的产品，是珠海万达商管面临的最大挑战。

其核心挑战体现在两方面：一是在二三线城市受万象城等高维商业挤压，市场被吞噬；二是大量开业超12年的老旧项目硬件落后、场景老化，需改造重塑。

1、塑造新场竞争力：差异化定位与文化赋能
新项目不再标准化复制，而是深度在地化，将城市文化基因转化为空间叙事，打造“一城一策”标杆项目，避免同质化，从“商业空间”升维为“城市文化客厅”，吸引客群。

要打造类似北京蓝色港湾、五棵松万达广场的个性化作品。五棵松万达广场通过场景、业态和内容革命，成为集文化、艺术、科技于一体的“超感艺术商业共生体”和京西商业新地标。

2. 老场重塑：用户价值回归与场景再造
老旧项目改造以用户为中心，通过数据洞察客群变化，进行场景和业态创新，引入新兴首店等，联合商户和消费者共创新内容，将老场转型为社交体验目的地，重焕活力。

万达的应对之策是从“标准化复制”转向文化挖潜与用户运营，打造有地域特色和人性化体验的“新物种”，在高低线市场构建核心护城河。

写在最后

从公开信息看，能判断几个趋势：珠海万达在回归经营本质上更进一步；总部架构优化为运营、人力、财务三大体系；核心班子新老结合，稳健推进变革。

作为管理规模最大的商业超级航母，珠海万达转身可能较慢，但明确方向和目标、选好舵手后，回归业务主航道，激活内部潜能，营建外部和谐生态，很快会展现强大的品牌势能和改革动能，驶向成功彼岸。

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