对话茵曼创始人方建华：认知引领品牌长远发展

出品/联商网

采访/月小刀

撰文/梦萦

当下，商业环境回归理性，“风口”效应减弱，高速增长难以再现。在此背景下，那些能够穿越经济周期的品牌，其独特的生存之道愈发凸显。

20世纪90年代，广州在改革开放浪潮中商业活力四射。方建华凭借敏锐的产业洞察力创办服装厂，从事外贸，为国际品牌代设计代加工。2005年，他开启B2B电商之路，创办汇美集团，并于2008年顺势推出茵曼品牌。该品牌自诞生起就以棉麻为核心材质，致力于为消费者带来舒适的穿着体验。

茵曼借电商浪潮崛起，2015年启动线下战略，以直营与联营模式在全国布局超600家门店，逐步构建起线上线下融合的全域零售格局，成为有影响力的服装品牌。

近日，联商网全新栏目《真话》特约主理人月小刀与茵曼品牌创始人方建华展开对话，深入探寻品牌发展背后的故事，揭示茵曼“变与不变”的经营哲学。

01

专注一事，追求高质量发展

联商网：昨天去了番禺天河城茵曼门店和广州塔生活在左门店，人气很旺。这两个地方流量高，想问下这是否和茵曼从线上起家、注重流量的基因有关，进而影响了线下门店的选址逻辑呢？

方建华：如今购物中心过剩，国内商业环境变化快，我们选店更侧重优质且经营稳定的场地，还搭建了选店模型。挑选好的购物中心，有几个标准：一是看商业体运营方的信用与管理水平，可从洗手间卫生、购物氛围、楼层人气三方面判断。洗手间卫生差说明管理水平低；节日无氛围营造也反映管理不佳；要关注周一到周五的餐饮人流，平日餐饮冷清则购物中心吸引力有限。二是调研所在楼层竞品的销售情况，多与营业员、店长交流走访。综合这些因素，才决定是否进驻。所以我们倾向于选择高质量、管理水平高、有标杆意义的购物中心。

未来，茵曼不追求门店数量，而是追求高质量门店。不能用传统方法经营线下门店，品牌自身强大才是解决问题的根本。

服装需要体验，比如男装，网上难买合适的，要到现场试穿。对于服装，面料是“里子”，版型是“灵魂”，线上图片无法传递这些，易导致高退货率。线下门店还有品牌展示功能，能让顾客在体验中购物。

我坚持长期主义，做难而正确的事。容易的事缺乏竞争力。品牌和企业的竞争力在于为消费者创造独特价值，拥有不可复制的核心竞争力才能长期发展。

我对企业的要求是“活得久，活得强，最后才是活得大”，拒绝盲目扩张。

企业有几种增长方式。一种是“癌症式增长”，如服装行业很多企业被库存拖垮，盲目追求销售，现金流断裂，库存压力大，无经营利润。另一种是“肥胖式增长”，企业某方面强但其他方面短板，发展不健康。我们追求“肌肉型增长”，即库存健康、毛利健康，兼顾长、中、短期规划。经营品牌要有长期布局，考虑未来3 - 5年甚至10年的战略，单方面强难以做大做强。

我一生专注服装行业，从大学学服装设计，到做外贸、创立茵曼及延伸出多个品牌，始终扎根于此。这看似平常，却关乎人类“衣食住行”的四分之一，是万亿级市场。

02

真诚合作，推动联名发展

联商网：当前全国乃至全球服装供给过剩，库存与浪费问题突出，您是否关注到这一现象？

方建华：如今服装产品同质化严重，线上线下都扎堆做爆款，消费者难买到合适产品。这让我看到新机会，茵曼计划未来五年打造20个年销过亿的联名品牌，聚焦新锐设计师与头部IP合作。比如与千万粉丝级艺术家米雷合作三年，希望通过IP与品牌能力叠加释放价值。

很多新锐设计师品牌缺乏供应链、零售能力和销售渠道，经营困难。我们能解决这些痛点，帮助他们实现品牌梦。

未来五年，我们要打造20个年销售额过亿的品牌联名，重点打造超级设计师个体、超级艺术家联名。

联商网：这是否参考了业界或国外模式？是打算规模化、多元化推进吗？

方建华：很多品牌都做联名，但多是三五个款或一个系列。

我们在筹备大店，未来茵曼可能是2000平方米的大店。茵曼的设计师系列，买手店价格高，我们可降低毛利，保持产品创新力，既保住茵曼核心竞争力，又助新锐设计师、艺术家实现梦想，实现共赢。

明年能看到茵曼设计师联名品牌，以现有价位保持品牌和产品创新力。过程中可能有问题，但只要坚定战略，抓住机会就值得做。很多品牌做联名是为提升品牌力，但合作过多IP后，自身品牌属性消失，大家只记住IP。

我们更多是与国内外艺术家和新锐设计师联名，释放其创造力与品牌叠加的价值。这机会虽难，但正确且有社会、品牌和企业发展价值。

联商网：是什么驱动您做这件事？

方建华：我们企业规模不大，只有共同推动行业进步，单个品牌才有更大发展空间。内卷式竞争是内耗，不是长久之计。

对我而言，真诚是一切的必杀技，对合作伙伴、员工要坦诚，不回避问题，尽力解决。我不完美，但相信多数顾客善良，不能因少数特例影响服务。

做品牌先服务好员工，他们直接接触顾客。我们搬新办公楼，让员工在舒适环境中设计好产品，服务好顾客。

茵曼新总部大楼

我们集团有“袋鼠精神”，袋鼠只往前跳不后退，但不代表不反思。如“双11”面对众多竞争对手，困难重重，“袋鼠精神”就是任何时候都不害怕，不输在起跑线上。

联商网：这种“打仗”模式对公司来说的好处是什么？是“以战养兵”还是在“战争”中不断取得胜利？

方建华：对年轻人来说，成就感重要。通过“实战”可提高认知和团队凝聚力。

我们从传统货架电商到兴趣电商、内容电商，经历多个周期，从做工厂、外贸到做品牌，从线上到线下跨越，一路在“打仗”中成长。

03

认知升级，引领品牌前行

联商网：广州对茵曼而言是什么地位？作为总部所在地，其对公司有何意义？

方建华：广州地处华南，气候无明显四季，十月还穿短袖。有些品牌在广东能做十几个亿，但中国地域差异大。我曾建议平台按温差展示商品，如今虽有千人千面，但精细化不足。

服装品牌中，有广东品牌到不了东北或上海的说法，但有的品牌能做全球，说明我们管理能力有提升空间。

我们要反思，对员工和合作伙伴负责，不盲目拓店、铺货，要先考虑对方利益。我每年巡访100多家店，有时不带助理悄悄去，了解真实情况推动改进。

面料是衣服的“里子”，版型是“灵魂”。茵曼很多衣服经40度温水洗水工艺，消费者买回去可直接穿，还有无感标设计等细节，我们在各方面都有严格标准。

尽管我们离一流企业还有差距，但要有追求完美的思维，到“前线”看店，了解真实情况。

联商网：目前全国线下区域占比如何？广东能占多少？

方建华：现在广东占比接近30%，未来仍是重点。上海、深圳、河南、江西等地已布局，东北、内蒙古、四川也在拓展，部分店铺表现不错。目前，广东排第一，河南、江西排第二。

今年我常说要“向内求”，生意不好先找自身问题，抱怨联营商没用。认知决定了企业和品牌的长远发展。

疫情期间很多品牌关店，我们反而开直营店，拿到很多好位置。我喜欢逆思维，今年我们实现线上线下双增长。

联商网：您觉得增长核心来自于什么？

方建华：核心在于务实、做细，围绕茵曼棉麻DNA抓产品创新、建数智化系统。我关注顾客差评，要“找准一公分，挖深10公里”，才能形成核心竞争力和护城河。

我认为服装要舒适好看，追求松弛感和慢生活状态，慢生活不是躺平，而是内心笃定自信，活出真实自己。

联商网：您曾经历过最难的5年，您比喻成是“ICU的日子”，这一时期您是如何度过的？有着怎样的心路历程？

方建华：那段时间最怕过年，目标未达成，连续5年亏损，后来发现是自己的问题。

我不断学习内省，明白客观认知自己长短板和选对人最重要。现在企业健康，各品牌盈利增长，说明组织管理和我的认知都在升级。

自强是竞争力的根本，品牌即流量。依赖谁就受制于谁，要成为“别人稀缺的商品”。

联商网：对于中国服装品牌未来发展策略，您有何思考？汇美集团会孵化更多新品牌吗？

方建华：未来我们要培育打造20个超级个体品牌联名，目标做到20亿规模。茵曼是核心品牌。

这不代表不做多品牌，但过去选品有问题，不能因噎废食。关键是先做强一个品牌，不盲目扩张，随着认知提升不断复盘总结。

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