最为有效的管理，就是让普通人做不平凡的事情。

作者 |彼得 · 德鲁克

来源 | 东方管理评论 管理智慧 AI

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本文仅代表作者自己的观点。

组织就是让普通人做不平凡的事情。

在企业管理实践中，当有人提出团队成员表现不佳时，一些管理者会引用这句话，这样我们就可以稳定自己的内心，把员工的表现当成正常，因为我们都是普通人，却忘记了德鲁克的很多观点是相互呼应的。

这里至少忽略了两个问题：“ 那些普通人的优点是什么？ "；" 怎样让他们做不平凡的事情？ "。其背后的真正含义，是通过 " 使组织成员取得显著成效 " 实现不平凡的事情。

鼓励的动力是成就感。

德鲁克讨论激励的视角不同。大多数激励理论仍然痴迷于如何理解员工的人性。德鲁克更强调如何让员工表现出来，有成就感。什么是手段和目的？

有些管理者在找到这一理论依据时，往往会用愿景来宣传，试图让员工有成就感和责任感，但是效果往往不好。由于那是你的愿景，和员工有什么关系，没有深入思考这是否是员工想要的。

另外，说到成就感，很多管理者都会用它来掩盖物质待遇的不足。成就感不仅受到内在动机的影响，也受到外界刺激的影响。只有支持员工顺利完成工作，取得业绩，并在业绩后给予公平的报酬和奖励，才能有良性的互动。

注重奉献，结果在外部。

一些经理非常喜欢 " 重视奉献 " 思维强调每个员工都应该思考自己还能取得什么更好的成绩。不要问组织给了你什么，而是问你为组织做了什么。所以，他脑海中浮现的是，员工积极进取，工作投入，甚至坚持带病工作，不计回报，其实就是把奉献和贡献混为一谈。

奉献，就是强调 " 投入 " 这个过程；而奉献，则强调做什么对最终结果有影响。前者优秀的人为了信仰而牺牲，后者是普通人如何有效地工作。用普通人的尺度，更容易把员工聚集在正确的事情上。重视奉献是把人才放在最关键的地方。

还有一些经理强调 " 成果在外部 "，让大家想一想顾客在哪里，甚至有些单位全员营销，无论哪个部门都有营销任务，这也是一种转移。每一个人都应该通过他对自己工作的贡献来促进外部成果的实现。德鲁克讲了三个石匠的寓言，第三个石匠有管理者的视角，因为他知道自己为了建教堂而砸石头。他没有每天和人说空话，也没有低头只是砸石头。他瞄准教堂砸石头，专注于大的地方和小的地方。

相信每个员工都在努力表现自己的表现

很多管理者并不相信员工要好好工作，所以就是用指令和指导的管理方法。德鲁克认为，管理者应该相信员工希望表现出最好的一面，同时也要给予员工安全的照顾和必要的指导。

那么，人性本善本恶呢？马斯洛从心理学的角度研究人性是什么，而德鲁克从管理学的角度思考人性想要什么，这就是两者的区别。从这个角度来看，德鲁克平衡了个人和组织之间的张力。工作业绩有效地整合了个人目标和组织目标，这不仅是管理者应该相信的，也是管理者应该指导的。

所以德鲁克更加强调沟通、帮助和引导，不是完全理解人性，而是在组织范围内释放人性的自由。我们不能完全理解一个人，我们的目标也不是这样。管理的目标是通过实现员工的个人成就和实现组织目标，当员工来到一个组织。

用人所长

有些管理者喜欢使用听话的下属，因为这类人有 " 忠实 " 优点，或多使用一些诚实的人，说这样的人有 " 谦逊 " 优点，如果可以用到直言不讳的建议 " 正直 " 人们，那已经相当不错了。但是，这些真的是优点吗？

德鲁克所说的用人所长，是为了取得显著的效果。所以，这里的 " 优点 " 更加注重能使员工工作更加有效的卓越才能，比如市场分析，项目管理等等。而且前面提到的 " 优点 " 属于基本价值观范畴，性格是由个人成长和人文教育引起的。管理不能治愈人文情怀的疾病。它关注社会解决方案，这是两个范围。

另外，有效的管理者不会问。 " 什么也做不了 "，他会问 " 他能做什么 "。这种情况并非说经理要忽视人的缺点，而是他的缺点不会导致他无法胜任某些工作。

用人所长和容人所短相互对应，但在现实环境中，用人所长也要以容人所长为基础，能否让下属发挥自己的长处，甚至创造意想不到的成就，这对管理者来说是一个考验。

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