京东撤销品牌部，预示着中后台转型趋势

据雷峰。com报道，3月18日，JD.COM集团正式宣布撤销集团品牌部门，并将其职责和人员划入营销部门-平台营销部门，以实现精简机构、提高服务业务效率的目标。

作为一家互联网巨头，JD.COM有着丰富的家庭背景，在组织和人力资源配置上并不缺钱。从商业模式来看，他们选择了自营电商和自建物流，从来没有强调过团队规模的精简。几年前，JD.COM也发布了加薪信息，这在当时的经济寒冬中是一股清流。

所以，这次他们的组织精简，究竟意味着什么？

01 中后台转型进行时

品牌部门负责塑造企业形象，传播品牌价值，增强客户对品牌的感知，进而提高商品市场竞争力。简单来说，这个职责并没有直接产生业务效益，但是对于流量游戏中的互联网公司来说意义重大，这个部门自然地位很高。从组织结构来看，品牌部门属于费用中心，即后台工作部门。

这一次，JD.COM从这个后台部门入手，自然不是为了精简这个小小的编制，而是因为它对组织设计的思路有了新的改变。

这一调整并不少见，在一定程度上，甚至成为组织调整的大趋势。根据穆胜咨询的《2024中国企业平台型组织建设报告》，近两年(2023-2024)选择了79.8%的企业进行企业改革，其中48.9%的企业选择了精简后台。资料还显示，采用精简中台行为的企业也不在少数。

传统金字塔组织最大的问题是前、中、后台分离，各管一段。在这类企业中，中后台(甚至前台中后台)不会直接产生商业价值，而是专注于提倡自己的专业价值。

所谓“专业价值”，即不能用财务报告中的经营结果来衡量，只能从专业角度来衡量。例如，法律部门是否履行职责，似乎需要从法律专业来衡量。显然有“自己给自己出题，自己给自己打高分”的嫌疑。于是，大批中后台部门开始“耍官威”、“声嘶力竭”、“讲恐怖故事”。所以中后台部门越来越大，越来越空虚，越来越消耗企业的资源。但是，这些消耗的资源不能变成“弹药”，也不能运输到前台支持战争。

在经济寒冷的冬天，这种消费是老板无法忍受的，所以后台职能部门的变化成为了必然的选择。归根结底，老板们并不在乎背景太大，而是在乎他们“没有战斗”。我们不能怪老板们不冷静。如果我们用穆胜咨询原来的“战斗人员比例”指标来审视大多数中国公司，我相信大多数老板都会拍桌子跳。

中后台部门应该如何转型？在我的《人效战略》一书中，我曾在评价中提出了后台职能部门的两个原则:

第一，中后台职能部门的考核标准应与前台的财务指标有精确的数学联系，而不是粗略的逻辑联系；

第二，中后台职能部门的考核标准要以“运输资源”为核心，而不是强调“坚持原则(规则)”。

我相信大多数企业都会认可这两个原则，但是如果我们想把中后台推向这个方向，我们还是需要给出具体的路径。近年来，穆胜咨询确实观察到了一些积极进取的公司在中后台工作部门推动的转型趋势。

02 趋势1-BP化，走向一线

最简单的一个道理就是，如果中后台工作部门不了解业务，就不能赋能业务。要让他们了解业务，他们必须首先看业务，学习业务。正是基于这个简单的原因，一些业务环境变化迅速的公司(大量是互联网公司)开始让工作部门派BP进入业务部门。除此之外，如果不赋能，他们应该先去业务，至少可以先和业务沟通。

这些公司完全有理由这样做，因为他们的业务变化太快了。如果工作部门还在寺庙里，不了解前线，他们会本能地用自己的“专业”、“模型”和“政策”踩刹车。结果，企业当然会变得极其沉重，直接退出竞争。当BP进入需求场景时，至少保证了每个人对齐信息，避免了在不信任的前提下玩游戏，效率自然会提高很多。

当然，实施这种措施的老板也有自己的想法。一位营收100亿元的老板私下告诉我:“即使不能用专业赋能一线，也可以做生意。我相当于减少了中后台的编制，加强了前台的编制，也很划算！”其实大量的老板都有他的想法，大家可能对中后台BP赋能一线希望不大。

但是这种旧思维无疑是错误的，如果他们真的这么想，就不应该设计任何工作部门。事实上，这种老板往往是最焦虑的。只要BP被派下来，BP就会被要求扮演“小伙伴”的角色。一旦发现这些BP不符合要求，他们就会极度失望和严厉批评，没有任何支持和发展的空间。BP并非“光荣下派”，而是在这样的领导环境中“戴罪流放”。

BP化一定是一个好的趋势，但是在这个趋势下，真正走上正确道路的公司都在研究BP的赋能方法。也就是说，在BP被分配之初，就要研究他们融入业务后的标准动作，为他们准备赋能工具。但到目前为止，我们已经观察到只有两个半的基准这样做了。

03 趋势2-实用化，提供弹药

正如我所说，中后台职能部门有两个定位，一个是制定和维护规则，可以理解为“建立秩序”，另一个是赋能一线，可以理解为“提供弹药”。如前所述，大多数公司的中后台工作部门都不会考虑强调第二类定位。从长远来看，这种定位被阉割在默契中。

何谓阄割？职位和职责都有，但是评价里没有，叫做抽签。评价“建立秩序”，这是一种软评价，很容易通过；而评价“提供弹药”，这就是硬评价，难度可观。如果老板和分管副总没有想清楚如何评价后者，还在设定绩效计划时心一软，很容易形成这种对职能部门的抽奖。而且一旦这样的评价成为一种常规，企业不经过企业变革，就很难扭转职能部门的运作模式。

幸运的是，在经济寒冬的压力下，一些企业已经开始“向工作部门索取利益”。他们的想法是，在评估中，后台职能部门的效率（Efficiency），换言之，要评估他们使用了多少资源，产生了多少成就。说白了，老板不想听“屏蔽了多少风险”、“没有我们会有大问题”这样的恐怖故事。他们想要的是中后台工作部门能够为财务报告做出贡献。

具体而言，这一评估机制分为两类：

对于成本中心来说，他们改变了绩效测量方法，要求直接测量他们对前台的价值贡献，也可以形象地理解为前台提供的弹药，如R&D和评估的有效R&D贡献值、购买和评估可控材料的成本降低等。这种反映在财务报告中的表现，除了人力资源和财务投入之外，会形成人效和财务效果的数据，这是清晰明了的。

对于费用中心来说，他们的奉献似乎并没有体现在某个会计科目上，但通过整体资源配置，可以促进公司的整体绩效输出。所以，评价他们的整体效率是合理的。例如，财务评价效果，人力评价效果。为了获得更多的效率，这些部门必须再次合理分配资源，提供赋能商品，帮助业务部门计算账目，花好钱，用好人。这也提供弹药。

这种改变方向比让工作部门BP化更难。一些推动中台的公司曾经尝试过。但是这类企业中台提供的“弹药”真的不接地气，失去了赋能的价值。我甚至愿意把他们戏称为“官僚赋能”。有没有公司做得好？是的，但不多。

04 趋势3-模型化，提高决策效率

规模扩大后，很多企业同比扩大了中后台职能部门的规模。原因很简单。庞大的前台业务需要管理，资源需要分配。工作部门的大脑必须足够强大。

但问题是，庞大的中后台工作部门并没有带来相应的管理能力。如果你不是用一刀切的政策来控制业务，或者把所有的疑难疾病都当成二传手扔给老板，你应该发挥的专业能力并没有体现多少。

穆胜咨询的一家客户企业的老板有一句很揪心的话——“工作部门人多，但不能当参谋，对业务的认知也很浅薄。一方面，他们专横跋扈地面对业务部门，另一方面，他们非常奉承高管，最后他们认为自己是‘与人打交道’。”

咱们来仔细品味一下这个句子的意思。

如果你不了解业务，你会有一个简单粗暴的“一刀切”的方法来处理业务，因为这是最不需要思考的事情。任何涉及“一刀切”政策明显不匹配的人，都被认为是“特殊事务”，然后做出自己做不了主的样子，把问题扔回老板身边。

要承担这种行为，一方面要对业务部门表现出严格的态度，把“一刀切”的政策描述为公司统一安排、老板三令五申、上级政策红线等。另一方面，我们应该为老板感到尴尬，表明我们已经尽最大努力声明公司的观点。业务部门还是软硬兼施，我们很尴尬。我们只能反过来问老板“你说什么我们就做什么”。这里里外外，不就是自以为丝滑的“为人处事”吗？

问题的本质是工作部门不了解业务，从一开始就建立了“太简单的决策模式”。在这种模式下，造成了无数内部摩擦的后续成本，降低了公司的决策效率。当无数的决定涌向老板时，即使他们聪明有经验，即使他们激发了“肝帝”的特点，也很难解决。

强大的中后台工作部门，都是以业务分类为基础，有一套相对稳定的决策模式。该模型的优点是可以将业务数据纳入业务数据，最大限度地对业务事项进行刚性决策，然后将需要灰度的部分缩小到极致，留给老板。这种决定，才有效率。另一方面，我们经常看到，在一些公司的决策会议上，几个工作部门一步一步地“阐述项目”，然后给出不痛不痒的决策建议。不言而喻，如何投票，老板你自己决定吧。在这种决策模式下，所有的信息很少转换成数据，所有的数据都没有进入决策框架，而是抛给老板，让他们用自己的感受做出决策。怎么会这样呢？

“模型化”的变化方向已经明确，但问题是，有多少工作部门愿意研究所谓的“模型”？就模型而言，更不用说如何配置资源了，对业务的认知首先是一个难题。如果不了解业务，如何对业务进行分类和分类？如何决定资源配置而不对业务进行分类？

05 趋势4-风险控制，避免风险阀值

风险控制是中后台工作部门最喜欢提倡的个人价值，但实际上，大多数中后台部门对风险控制的认知都很浅薄，要么真的不理解，要么故意不理解。

所谓风险控制是有成本的，不能以控制所有风险为目的实施风险控制，因为这肯定会让公司在频繁的“踩刹车”中“翻车”。真正的风险控制，要把握可能的损失和成本之间的平衡。一旦20元的风险控制成本投入到10元的可能损失中，最好不要做这种风险控制。

现在大多数公司的工作部门都是“无限外部风控“，公关部门对外批发公函，法律部门对内无限审批，人力资源部严格遵守编制，财务部坚持预算...似乎如果你不这样做，你就不会尽力。事实上，这是典型的用行动的努力来掩盖思维上的懒惰。这与“一刀切”政策本质上是一种方式。

但是你放心，如果你用这种观点批评他们，他们会振振有词——你知道这里有多危险吗？他们还会生动地讲一些恐怖故事，好像没有他们的公司他们做不到。他们的目的很简单。他们不想清楚地计算“可能的损失”和“风险控制成本”。他们希望公司随时进入戒严状态。这个时候，他们的权力最大，就像疫情期间的社区保安一样。

合理的风险控制，还应以风险分类为基础，拥有稳定的风险控制模式。

第一，要识别风险。风险是否存在，发生的概率有多大，不能通过一张嘴和几个恐怖故事来识别。必须根据不同的风险值刻度来计算数据。具体来说，风险刻度也要根据实际情况定期或不定期调整。所谓“风险阀值”，就是风险升级的刻度。

第二，要根据不同的风险事件，匹配不同的风险控制方法。例如，如果存在巨大风险，必须提前审查。但是，为了后续检查，可以报告风险较小的事项。例如，如果存在巨大风险，需要提高管理水平，但风险较小的事项可以降低管理水平。

在这种模式下，每个级别的风险都与最合理的风险控制方法相匹配，不同的风险级别代表可能的损失，而不同的风险控制方法代表必然的成本。风险控制模型中一一对应的关系是“风险控制生产比例”的结果。

不知道老板们有没有意识到，在不影响业务的情况下做好风险控制的方法太多了。然而，大多数中后台工作部门认为“踩刹车”是最简单的方法。

本文来自微信公众号“穆胜公司”（ID：hrm-yun），作者：穆胜，36氪经授权发布。

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