了解日鉴：分析中国食品零售链的变化

中国食品零售连锁产业有哪些独特的发展基因？如何更好地了解当地消费者的需求，实现业态升级和产品创新，以适应市场变化？日本“失落30年”中诞生的消费冠军有哪些经验值得借鉴？让我们听听启承资本分析解读日本零售业态创新和供应链优化，分析中国食品零售目前的变化！

创始合伙人张鑫钊，启承资本

分享嘉宾

创始合伙人张鑫钊，启承资本

来源：2024年6月27日，启承资本创始合伙人张鑫钊在FBIF2024渠道创新分论坛上发表了一篇名为《知日鉴中：分析中国食品零售连锁变化》的演讲。

01 开场介绍

张鑫钊:亲爱的FBIF朋友们，早上好！今天我就和大家分享一下。让我们回顾一下中国近年来的零售变化以及日本未来的主要趋势。

(一)启承资本投资板块介绍

简单介绍一下启承资本是一家专注于消费的基金，主要有三大板块：大食品、大家居、生活习惯，投资品牌和连锁两种商业模式。

启动资本投资板块介绍

(二)各类新一代连锁围绕社区规划展开。

启承资本应该是中国线下食品零售投资最多的投资企业，现在核心投资了5家公司。这五家公司在中国开业，有2.4万。 一家商店，大约600 一亿元的收入，而且他们也是目前中国增长最快的一批新兴连锁渠道，不久之后我认为将会增长到1000多亿元。

当我们在2016年成立这只基金时，我们开始做这件事——拆除一家超市，认为一家超市将成为各种社区形式的小业态。我们认为新鲜食品会成为一种商业形式，所以我们投资了钱阿姨；冷冻产品也会有新的商业形式，所以我们投资了锅圈食品交易所；综合硬折扣业态，我们投资了多乐囤积；在新鲜食品类别中，我们投资了便利店；此外，启成还投资了快速增长的零食，主要是包装食品，这主要解决了休闲小吃的问题。小吃很忙，最近更名为明明很忙。

围绕社区布局，启承资本新一代万店连锁

02 社区零售业态特征及变化

(一)中国独特的城市结构形成独特的业态

为什么启承资本会开始专注于“超市将转化为小业态”这一主题？能回顾一下中国的大背景，在世界范围内，中国拥有世界上最高密度和围栏。。这里的朋友都出国旅游，你来任何一个国家看看，我们就用典型的三个国家来比较。

除了日本的东京核心区，最典型的就是一户人家建社区。基本上是以车站为核心进行的。如果是一万居民的居住区，生活范围在周边2公里左右，距离步行十分钟，距离步行二三十分钟。

美国的住宅区比较大，就像传统意义上的别墅一样，独栋别墅很多，在一万家居民的生活范围内，大家基本上都要开车出行。

在中国，基本上一个中小区有3000户，三四个小区可能是万家居民的居住区。基本上，你可以在这个地区的任何地方呆15-20分钟。

中日美万家居住区直径对比

中国独特的城市结构自然会带来独特的商业形式，其中食品消费频率最高，所以启承的观点是食品必须社区化。

为何最近发生了这样的事？因为中国正在经历一个快速的城市化进程。如果你观察一下，从2015年开始，中国很多新社区交付多年后，大家都从新邻居变成了老邻居，住房率也提高到了60-70%以上。这个时候加上我们可支配收入的增长，形成了什么概念？一万个居民相当于5亿的购买力。在5亿购买力的消费市场，如果开店能拿到1%的市场份额，就可以做一家500万的店，这样就有可能在小区门口给一家店。事实上，不需要500万元，每个人都可以开一家200-300万元的店，所以基本上200-500万元就形成了这个小业态的基本零售额框架。

因此，这样的小业态将在2015年大量涌现，这也是启承从2015年开始投资时遇到的一个很好的时机，找到了这么多投资方向。

(二)十年后中国的渠道结构

启承资本投资钱大妈的时候，钱大妈只有100家店，规模6亿，今天达到150亿。启承投资零食很忙的时候，零食很忙，刚刚超过100家店，今天已经超过1万家店。从100家店看一万家店，增长了不少，但如果再看10年，放在更大的格局里，一万家店还是天花板吗？还是刚刚开始？

中日线下各业态门店数量众多

据尼尔森数据显示，中国有600万线下市场 商店，实际上大规模的业态都是小业态，包括小超市、便利店、食杂店等。特别是食杂店，就是中国有近500万家传统的夫妻店。

与日本相比，虽然人口比中国少得多，商店数量也少得多，但实际上还是小业态开得最多。其中CVS开得最多，5万元 家庭商店；食品超市也比较多，大大小小的近2万家。看看集中度，日本的整体连锁化率确实很高，集中度相当高，特别是在小型便利店里。

对未来十年中国的渠道结构如何，每个人都会有自己的答案，因为十年后的事谁也说不准。但是我认为一个比较明确的趋势是：小业态在整个渠道业态中所占的比例将非常高，小业态的连锁化率将非常高。特别是中国的人口居住密度比日本高。毫无疑问，小业态的变化才刚刚开始。我们有600万家商店。现在头部连锁店最多1万多家，那么600万家中最后有多少家排名第一呢？你可以考虑一下这个问题。

(三)在社区业态创新中，食品零售和餐饮是最大的品类

因为消费频率的关系，社区业态中能够创新，能够避免电子商务最大影响的一定是食品和餐饮。在这种背景下，有机会基于社区创新，这是我常说的一个话题，叫做社区化。这是过去五年中国零售业态的第一次变化。

03 从品牌端推产品到消费者端选款

其次，这种商业创新还有另一个背景。如今，许多经销商过着艰难的生活，他们的生活感觉不太好。除了经济环境，逻辑变化也很重要。以前大家都是站在品牌的角度，帮助品牌构建整个从供给到需求的链接——是推品的过程。今日，在整个产业链链系统中，最近消费者在零售渠道的话语权越来越大，会提出越来越多的要求，站在客户端选择资金，根据包括时间在内的群体提出什么适合客户。事实上，今天食品零售业发生了最大的变化。

52周MD理论

今天，许多日本专家将谈论52周的MD，这已经成为日本标准的通用基本能力。我们的零售同行才刚刚在中国开始，这说明这种转型才刚刚开始。为什么才刚刚开始？

(一)供需匹配发生变化。

在过去的20年里，中国确实经历了供给方整体生产能力的上升，成为世界工厂，解决了渠道瓶颈。从商店到电子商务，互联网超级平台解决了信息瓶颈，所以我们的供应没有瓶颈。中国可能是全球供应效率最高的市场。

供求关系发生了变化

与此同时，中国的需求进入了一个相对稳定的时期。因此，从供大于求进入供大于求的过程，可以让我们进入一个新的状态，开始卷价和细分。我认为这将是未来的正常状态。“卷”不仅代表了每个人的压力，也代表了许多新的机会。

(二)卷价，折扣化

1、品牌角度

社区化完成后，出现了许多小业态和许多连锁业态。然后大家开始讨价还价，这是2020年以来发生的事情。从品牌的角度来看，大家都会明显感觉到破价。从最初的尾货破价到正品破价，再到白牌平替/工厂平替，大家应该对过去两三年的激烈程度深有感触。商标会感觉到破价，但是商标同时可以感觉到，今天做直销的比例正在上升。因为当渠道连锁率上升时，每个人都开始成为更多的大客户。比如今天鸣鸣忙着做单品，一个单品一个月可能少100-200万，平均水平可能高达1000万，甚至接近一个月到一亿。单个渠道的效率越来越高，品牌又开始多做一些工作来引导压缩整个链条的长度。

2、零售商终端的角度

从零售的角度来看，他们如何看待卷价这件事？今天零售方要做更多的事情，做选择、订购、验场，甚至小一点的零售商都会提前付款，以获得更好的价格。为了换取全链条更低的成本，零售终端将做更多的工作。

卷材价格，体现为折扣化

(三)卷细分更符合消费者的需求。

另外，卷细分。尽管过去我们每年都会参加FBIF和行业内不同类型的食品大会，但是我们可以看到相当多的商品如雨后春笋般涌现。但是当你仔细观察的时候，你会发现每个人都很随波逐流，一个东西火了，市场恨不得同时生产50个产品。但是这并不叫细分，而是叫同质化，因为每个人都想成为那个大单品。在过去的二十年里，这是一个成功的方法，也许一个大单品就能成就一家上市公司。

但今日渠道站出来要促进满足用户更多的需求，即发现客户更多的细分需求，并为他们定制合理的商品。因为渠道离消费者更近，所以可以更有效地帮助传达更细分的人群和更细分的场景中的精确需求。我觉得日本是这方面的中国老师，这也是为什么启承经常愿意和创业者一起去日本留学的原因。即使他们去购物，他们在日本的同龄人可能看起来已经习惯了，因为这发生在过去的二三十年里。但是在我们看来，产品细分做得很细，比如日本无糖茶的细分做得很深。下面的图片是日本在过去40年甚至更长时间里在无糖茶中非常成功的商品。但是实际上每年都有可能是这个数字乘十乘百的量级在做创新，而且是细分在做创新。

近40年来，日本无糖茶细分品类单品

未来的机会在哪里？能够成为大单品当然是很棒的，但是在细分品类方面也有很多机会，这是我预测未来五年食品领域最重要的趋势。

1、零售商角度：提高MD规划和落地能力

如何细分？从零售终端来看，借用日本52周MD的概念，就是中国零售企业如何从前端门店的展示、价格、定价、用户分析等方面进行规划，最终整体拉通供应链、采购、生产规划、反馈跟踪，这是零售公司需要增强的能力。

在高效率的前提下，细分商品

在与许多老板聊天时，启承资本投入了如此多的零售公司，每个人都会谈论商品的力量，但是商品的力量并不等于只是购买，商品的力量对前端洞察和前端规划都很重要。这个问题是零售企业，特别是食品零售企业未来三年大家都在弥补的能力。

从某种程度上来说，这也是近期一些热点事件背后的原因。东来哥走出河南，帮助全国各地的每一家食品零售商进行调整。他也积累了一些商品在现场的实践，传递给大家，让大家一起推动整个行业在这方面的进步。

2、从品牌和厂商的角度来看：夯实制造基本功

第二是品牌和厂商。在过去的两三年里，我还与新一代品牌零售渠道创始人交流了成功的品牌行业专家。从中可以明显感觉到，品牌厂商也在经历变化。简单来说，就是从品牌方面的“我的系统是主要的”变成了“我会遵循你的系统”。众所周知，这些头部品牌企业已经建立了很多针对不同渠道的系统，比如流通和KA。、便利商店，折扣渠道系统。以前是一个以品牌为主，兼顾各方利益平衡的体系。然而，面对今天市场对更高效率的向往，品牌需要更多地听取“强大渠道”的建议。

我们会发现，一批在生产端具有强大成本优势、R&D和产品定义能力的企业，与渠道深度合作，会为渠道带来非常好的产品，形成新的爆款，产生新的细分产品，最终取得更好的成功。

建立更长期稳定的零供关系：制造商联盟

(一)日本案例

日本制造商联盟案例

日本比较成功的一件事就是建立一种更长期、更稳定的零供关系。以往中国零供关系的博弈性非常普遍。但是在股市下，大家都会变得更加关注如何实现全链条的提升，因此更加稳定的零供关系变得非常重要。当计划更加紧密，零售渠道更加透明地告诉合作伙伴生产计划时，合作伙伴可以做出更及时的反应，从而减少整个链条长鞭效应造成的损失。

我认为这是零售业的本质，零售业就是在不稳定的需求中构建一个稳定的供应链，越稳定带来的效率越高。有些日本企业做得很好，比如超市做冻品，是日本做得最好的零售企业，自持了相当多的冻品工厂。举例来说，Lopia在肉类方面做得很好，直接进口整猪整牛，然后进行分割处理，建立自己的供应链。比如从2000年开始，7-11在自己的产品上更加努力，不断创造新的国家级自有产品，建立非常庞大的协同工厂网络。这些都是日本生产和零售联盟的典型案例。

(二)中国案例

1、零食很忙×盐津店铺

这样的故事也发生在中国。比如过去几年零食很忙，和盐津店合作很好。盐津店帮它定义了很多商品。这个过程也不容易，大家也做了很多交流，因为每个人都有自己固有的所谓系统的物品。但是最后让盐津店觉得这件事的价值是：零食很忙是最接近顾客的方式，可以在一定程度上促进顾客，它给盐津店带来了这些洞察，根据这些洞察开发的商品，盐津店不仅在零食非常繁忙的店面上销售得很好，而且在现有的方式上实现了销售倍增。这些都是通过渠道获得洞察后进行更加贴合的商品开发的价值。

中国案例

2、新佳宜

比如新佳宜4.9元一斤鲜奶，3.9元一斤冷链鲜啤酒。这些都是中国客户简单消费升级下的核心大单品供应链，达到了非常划算的水平。

3、锅圈食汇×逮虾记

锅圈食品还帮助了一家叫捕虾记的虾滑公司，不仅帮助他们提供非常好的虾滑产品，还成为市场上最大的虾制品公司。

（三）「制造型零售」和「制造型品牌」未来将获得更多的市场份额

启承有一个观点，我们会发现「制造」变成继「社区」和「折扣」第三个关键字在未来。不是每个人都应该有自己的工厂，而是要深入行业，了解和站在产业链中，更深入地参与制造，这已经成为每个人都应该具备的能力。「制造型零售」和「制造型品牌」未来将获得更多的市场份额，这是启承非常自信的观点，这种情况必然会发生并且正在发生。

日本制造零售和制造品牌案例

1、案例一：7-11

这一观点在日本得到了一定的证实。7-11有非常丰富的不同定位的自主品牌，无论是新鲜食品还是常温食品，都建立了非常强大的协同工厂。新鲜食品可能是7-11自己的工厂，包括上市公司支持他们做工厂，而常温食品有相当多的联合品牌和自主品牌。

2、案例二：神户物产

神户物业继续收购食品厂。事实上，自从神户物业开始收购食品厂以来，整个公司的盈利能力增长已经达到了一个新的水平。

3、案例三：Calbee

Calbee是品牌的典型代表。Calbee是日本最大的零食公司，占据了薯条市场的50%以上。在北海道，他们有自己的土豆企业，帮助农民输出种植土豆的技术。从土豆种子到种植土豆，再到生产、加工和渠道，也是整个产业链的过程。

05 总结

启承资本共享资料

总结一下，第一，中国进入了买方市场。根据时间，我们经历了社区化，正面临折扣，而制造化是未来最重要的主题。

其次，制造品牌和制造零售肯定会获得更多的市场份额。所以每个人都要在行业内思考自己的定位，以及与他人合作的方式。

最终渠道与品牌厂商之间要形成“制贩联盟”，建立以客户为核心最敏捷的产业链。在接下来的二十年里，这也是这个行业的关键主题。

上述三点算是今天的总结与大家分享，希望大家能有所收获。

06 现场提问

问题:我也接触过很多品牌。品牌启动时非常需要资金。我们也在寻找投资者。作为一个初创品牌，最能打动投资者的是什么？

张鑫钊:过去和今天还是有很大区别的。在过去的增长市场中，给投资者印象最深的一点一定是品牌创新带来的新概率。今天，我认为这仍然存在。因为如果新品牌不是工厂转型的基础，而是纯新品牌，那一定要看你的创新点带来了什么概率。

但是今天，在食品领域，我认为渠道的能力是不可或缺的。以前我觉得大家都会看到渠道上有什么方法可以让品牌把概率变成现实。今天的新机遇是品牌在Tiktok上是强大的，天猫是强大的，今天的新零食渠道是强大的，还是像山姆这样的渠道是强大的。品牌的第一枪渠道在哪里？我认为这很重要。

另外，今天还有一件事要加权，那就是要进一步上升，我认为是品牌在供应链制造方面能否长期形成环城河。短期来看，我认为产品创新是一个新品类。也许最早的客户可能对价格没有那么敏感，但是长期来看，会有更多的人看到这个机会进入这条赛道。你怎么能保留你的产品？如此卷细分卷价格的时代，一定来自于品牌的供应链环城河，至少你不能比别人差，这是早期要想清楚的路径。

问题:我还是对你刚才提到的制造品牌印象深刻。我想问一下，所谓的生产品牌，是不是意味着品牌要有自己的工厂，这是一条非常好的环城河？还是未来的机会是白牌，而不是品牌？也就是你如何定义制造品牌和制造零售？

张鑫钊：非常好的问题。刚才我还特别想澄清这一点，造型并不意味着必须有工厂，两者之间必须不划等号。

比如Shein没有自己的工厂，但可以说是一种制造方式，不同于普通渠道。首先要有制造的角度。虽然我没有工厂，但我组织的供应链一定是生产效率最高的。我认为这是必要的。

但是仅仅选择工厂是不够的，或者说这是第一步。更重要的是，通过你的角色，作为一个品牌，你实际上有更多的能力来帮助渠道优化成本结构。山姆做了很多这样的事情，因为它可以帮助你从其产品定义的角度做出很多改进，因为它可以让你不那么性能过剩。其实这个角色应该是品牌做的。

您刚才问是否一定有工厂，我不这么认为。为什么会有品牌？刚才说大家都会卷细分，所以不一定只是低价赢，一定是你满足了消费者的需求。只是客户对不同的表现有不同的付费意愿，所以会产生高、中、低的价格带，因为这是人群中的自然分布。那么经销商就不可能做出不同的差异化。经销商最多做自己的品牌，做基础款。

就像我刚才提到的，我们总是需要创新。在过去的40年里，日本无糖茶做了如此多的创新，估计有几十种商品沉淀在数百种商品中。我举个简单的例子。比如无糖茶，启承资本投资了一家叫水果熟的公司。今年，他们最受欢迎的产品是根据年轻人的喜好制作无糖茶。核心是抓住客户的特点，满足包装、口感等特定需求，所以我觉得总有创新的机会。

制造零售也是如此，并不意味着每个人都应该有一个工厂。比如对于便利店来说，如果便利店的配套工厂建在便利店的仓库配送中心旁边，可以节省4%的物流运输成本。我认为这将大大提高整个产业链的效率。

本文来自微信微信官方账号 FBIF食品产业创新（ID：FoodInnovation），作者：FBIF，36氪经授权发布。

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