原来，“心机HR”这样的用人效研究报告

也许，人力资源是一个尴尬的职业，但人力资源的情况真的不一样。作为咨询机构，我们见证了一些优秀人力资源的快速增长，见证了其他人的快速衰落。一些优秀的人力资源可以让老板和业务部门特别认可。

所以，这样的HR做对了什么？这类人的一个共同特点就是——尤其能吸收外部数据，丰富专业。

这很容易理解。人力资源专业本身的数量比定性多。因此，当一个人力资源有数据加持时，它的专业性就显得尤为突出。想象一下，如果人力资源可以在老板和业务部门面前谈论专业数据侃侃和商业战略，那么TA的专业知名度就不会上升吗？

所以，这群“心机HR”的职业生涯发展异常顺利，几年不见，人家就是HRD。、HRVP，甚至CHO。上司的认同，体现在升职加薪上，这是一个真正的好处。

穆胜咨询从2020年开始推出《中国公司人力资源效率调查报告》，自然引起了这群“心机HR”的关注。我们对这份研究报告的用户进行了调查，发现他们在使用数据时确实有自己独特的想法，值得提升工资！

本文总结了十大应用领域，让我们一起进入“心机HR”数据世界。

情景1-学习相关指标算法，维护人力资源专业。

“心机HR”很清楚，传统的人力资源专业不是数据专业，缺乏指标体系的支持，让很多原本专业的工作只能靠触觉。所以，谁早掌握指标算法，谁就有数据，谁有数据，谁就有专业的话语权。用一个HRD的话来说:“你已经成熟了指标系统。研究报告的结构是一个大的指标系统。我们先得到几十个指标算法，再得到数据。”

情景二-量化人力资源专业，跟上企业数字化建设进程。

目前，大多数企业都在不同程度地推动数字化转型，但在数字化转型过程中，业务流、现金流和人才流都面临数字化。如何让缺乏数据的人力资源专业跟上这种转型？穆胜博士认为:“标准化是数据基础设施，数据化是数字基础设施。”，利用人效研报中的指标体系来推动这一“三化进程”，使数字化工作具有“落地指标”，再好不过了。

场景3-获得泛行业Baseline，判断人力资源管理水平。

聪明的老板拒绝HR的自我满足。他们不仅要求计算各种人力资源数据和人力资源数据，还要求判断这些指标的表现。简单来说，如果一个HR负责人在进行季度/半年/年度人力报告时只列出数据，无法对数据水平做出公平的判断，那么这些信息就失去了意义。

一位人事部门的DA总监(负责数据分析模块)说:“老板总是不信任我们之前给出的参考标杆，说我们‘找差生比成绩’。现在有了你们这些研究人效的权威部门，数据信任的问题得到了很好的解决。”

场景4-获取泛行业Baseline，设立本公司人效Baseline。

公司要做人效管理，首先要做人效解码，即为前台业务单位和中后台工作部门设置标准。这个标准包括人效指标和Baseline。人效指标容易处理。穆胜博士的人效矩阵1.0和2.0已经把这个问题讲得足够透彻了，但是Baseline也应该处理。

今年的人效研究报告进行了“大改版”，统计了四个指标:人均收入、人均利润、人工成本投入比和人工成本报酬率。央企二级公司HRD说:“这次改版太神奇了。以前是统计一个‘人效水平’，没有落入这么详细的指标。”。现在四个指标都有Baseline，每个人都可以在不同的业务部门选择合适的指标。”的确，有的业务做攻击，有的业务做防御，怎么能用一个指标“一刀切”？

场景5-快速了解人效管理框架，建立试水人效系统。

大家都知道人效很重要；大多数公司都知道做人效管理。但是怎么做呢？先做什么？到什么程度？大多数公司都不知道这一点。所以老板发出人效管理指令的时候，HRD只能打开试一试，效果自然不尽如人意。更糟糕的是，它还会引起业务部门的强烈反感。

为什么要摸石头过河？穆胜博士和团队研究人效管理多年，其成果被写成“穆胜人效三部曲”。你可以用这个框架架架起桥梁过河。心机HR说，没时间看书也没关系。先翻翻你的研究报告，本质就在里面。看完再和老板说话，相当于开卷考试。把握！

情景6-引用组织指标，判断组织设计的好坏。

人力资源专业是商科数据匮乏的重灾区，而组织设计模块，又是人力资源专业数据匮乏的重灾区。

穆胜咨询的人效研究报告特别关注组织指标，相当丰富。今年，它还呈现了最新开发的“组织精细检验指南针”。其中，扁平化指数、战斗人员比例、组织体脂、流程效率值等数据创意十足，设计简洁优雅，使用简单直接。

一位多元化的大型民营企业CHO表示:“今年我们集团将开始企业变革，研究报告中的数据可以作为企业变革的重要依据来判断组织设计的优缺点。”

情景7-引用人才指标，作为调整人才队伍的数据参考。

在当前经济寒冬中，绝大多数企业都会通过各种形式对人才队伍进行调整，减轻负担，调整结构。人才队伍的调整会引起一系列的连锁反应，绝对不能简单直接，瘦身也要注意合理性。使用穆胜咨询的人力资源效率研究报告，可以有效引导人力资源改革方案的制定，涉及人才队伍的大幅调整，尤其是人力资源配置的优化和成本的降低，需要准确的数据作为参考。

人才流入率合适多少？人才流出率合适多少？社会招聘率应该保持多少？我们的司龄水平健康吗？如何调整人才队伍而不回答这些问题？

场景8-展示人效水平，展示公司水平。

很多人认为人效是一个内部指标，只适合改善管理。但问题是，管理和管理是一枚硬币的两面。怎么才能分开？理解了这个逻辑的“心机HR”，开始用人效指标影响管理。到目前为止，越来越多的VC和CVC来到穆胜咨询的人效论坛，开始关注人效。他们的目的是用人效来判断公司的发展前景。

一位从官员到CHO的资深从业者表示，TA凭借自己的“商业知名度”进入公司EMT。几年前，TA可以在大大小小的业务会议上提到人类效率。然后，它帮助企业披露人类效率数据。TA记得穆胜博士提到“人类效率是组织能力的最佳代言”，通过人类效率数据向客户和投资者展示公司的管理能力，大大增加了他们的信心。

场景9-基于人效数据，制定战略。

人力资源是将人力资源作为核心筹码放置在不同业务中的结果，放置筹码的方式几乎是一种策略。如果放对了，公司的人力资源效率会很高，如果放错了，公司的人力资源效率会很低。

通过对比人类效率研究报告中的泛行业Baseline，对该公司的整体效率和局部效率做出判断，相当于进行了简单直接的效率盘点，这显然有助于企业制定战略目标和方向。

比如一个企业的人均收入在行业内是很低的，无论他们如何投入人力去建立一个领域，效果都不会很好。然后，这意味着他们的战略方向可能不够集中，他们在没有核心竞争力的领域投入太多，所以他们应该收缩专注力，而不是继续盲目投资。

场景10-对标行业/竞争/朋友的人效水平。

公司在竞争中生存和发展。在经济寒冷的冬天，只要保持人的效率水平优势，就可以“剩下的才是王者”。一些“心机HR”已经注意到穆胜咨询推出的行业效率研究报告，并开始利用这些高级数据来设定公司的效率水平，迫使企业降低成本。一位姓鲁的哲学家说:“在经济寒冷的冬天，算细账的公司运气不会太差。”然而！

本文来自微信公众号“穆胜公司”（ID：hrm-yun），作者：穆胜咨询研究所，36氪经授权发布。

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