谁在管理中国汽车公司“理想”的现实？

【编者按】时势造英雄，英雄造时势。当前，全球汽车工业正处于智能化、电气化的快速变革之中。

有的企业在这样的“百年未有之大变革”中兴旺起来，有的企业却在衰落。

一家汽车公司之所以能够走向繁荣，不仅仅是因为吸引了大多数聚光灯的一、二把手有远见；当公司衰落时，他们不能把责任归咎于其中一两个人。

成千上万员工的汽车公司就像一台可持续运行的大型机器，每个部门、每个高管和每个员工都是这台机器的组成部分。如果你想更准确地了解一家汽车公司的运营，你需要从组织结构、人员变动等方面进行拆解。

百度专门推出了一个全新的渠道“谁在管理中国汽车公司”，从多个维度整理企业结构和高层情况，努力恢复汽车公司发展的真相。

最近，理想的汽车又被“喷”了。

在2024年，这是理想汽车第n次被“喷”。

2023年的理想车可谓意气风发。汽车销量在新势力中断悬崖式领先，世界上第三家新能源汽车公司实现了年度净利润为正，几千亿现金流不输几十年的传统汽车公司...哪一个被拿出来，足以让人骄傲。

或许是因为持续的成功，理想还为2024年设定了80万台的销售目标，是2023年销售额的两倍多。

人们没想到的是，仅仅几个月过去了，理想汽车就从全网最受好评的造车新势力变成了全网最残忍的造车新势力。

理想汽车旗下第一款纯电车型“在月销量不断被问界超越的背景下”MEGA“市场表现远低于预期，公司创始人、董事长、CEO李想得罪了很多人之前在网上的直接表达，让理想汽车遭遇了全网的大规模质疑、衰落和嘲讽。

但是，在网络上不断猛喷的同时，理想汽车却在悄然改变自己，调整组织结构，缩小团队规模，改善营销模式…

最终，尽管理想汽车因市场预测失误而降低了2024年的整体销售目标，但上半年的销售额仍同比增长35.8%至18.9万辆，以微弱的优势夺回了造车新势力的榜首。七月份，领先优势进一步扩大。

比蔚来和小鹏晚成立一年，浪费了大量的时间和金钱，因为微型电动汽车项目。为什么理想汽车很快冲到市场榜首？为什么风头正盛的时候会出现重大失误？为什么短时间内重新获得新力量第一？

很明显，李想本人就是其中一个重要原因，但并非全部原因。

借助最近的热点，本期《谁在管理中国汽车公司》就让我们从李想和他领导的团队谈起，探索理想汽车一步步走到今天的人为因素。

在理想的汽车中，李思的效果是显而易见的。他是公司最大的产品经理。他自己编写和讲述的《李想·商品实战16讲》连续几周在APP课程热门榜单中排名第一。

自从第一次创业以来，李想就是公司最大的产品经理。20多年后，李想对产品有了深刻的了解，对市场有了敏锐的洞察力，他率先制作了许多产品。这也是理想汽车可以重新定义增程式动力汽车市场的重要原因。

所以，李想到底是个什么样的人？

我们在百度有驾之前发表的选题文章《有驾人物志》中指出了李想的“I人”特征。

也许是因为“我”的性格，李想太注重效率，太喜欢和聪明人交流。然而，在“草台团队”属性的世界里，大多数人并不高效，也没有李想象的那么聪明。最后，他变成了一个“自负”的人。

泡泡。com导致大量员工辞职的“冷漠自负”形象。之前参加综艺节目时的“听我说完”咆哮场面，然后指着员工鼻子骂的“商品暴君”状态，都是李想自负形象的经典表现。他还承认，他有时会“自负”。

在理想MEGA上市之前，李想估计其月销量将达到8000台，并与众多网友“单挑”。然而，该产品的真实市场表现远远低于预期。第一个完整交货月销量达到3000台后，其月销量持续下降，6月份甚至只卖出600台左右。

理想汽车在MEGA上可以说是个大跟头，这与李想的“自负”有关。

“我”的特点不仅给李想带来了自负，也带来了极强的内驱力。。他花了很多时间学习新知识，敏锐的观察和独立的思考，这样他就可以在很长一段时间内快速提升自己。正是因为他的不断提升，他成立了一家比对方更成功的公司。

明势资本创始人黄明明曾经说过:“每次遇到李想，他都给我的感觉就像是完成了一件杀怪爆炸的衣服，体现了强大的快速迭代和学习能力。从我的定义来看，超级企业家是他们超人的学习速度，不给自己设限。”

在泡泡创业阶段。com，李想意识到尊重他人的重要性；在汽车之家创业阶段，他向公司二把手秦致学习管理。之后，李想·商品实战16讲一度获得APP榜单，很多想法都来自于秦致的启发。

IPD(集成产品开发)在理想汽车阶段为公司引进。、DSTE(从战略到执行)、IPMS(综合产品营销与销售)、ISC(集成供应链)等多种世界级企业管理工具，并与自身企业特点相结合。

在发现MEGA的表现远低于预期之后，李想迅速打开自我反省，并迅速发现问题所在。

在MEGA上市当月，李想发布了一封内部公开信，指出了理想汽车的问题:“我们从上到下过于关注销售和竞争，这使得欲望超越了价值，显著降低了我们最擅长的用户价值和运营效率。”他认为，对欲望的追求使他们成为他们讨厌的人。

4月初，理想汽车宣布将对公司组织进行新的升级和调整。随后，他还停止了纯电动SUV项目，改进了营销模式。

经过团队调整，理想汽车的月销量迅速从不到3万辆攀升到现在的5万辆以上。

从2022年开始，理想汽车的组织问题可能会出现。只是销量持续快速增长，让大家忽略了问题的存在。

2022年10月，李想发布内部全体员工信称，要全面学习华为，尽快升级为矩阵组织。与此同时，销量快速增长的理想汽车也在进行大规模的团队扩张。

然而，就在两个月后，理想汽车突然发布公告称，自2023年1月1日起，沈亚楠辞去了公司执行董事兼总裁的职务，马东辉被任命为公司执行董事兼总裁。

在几个月的时间里，李想刚走上造车之路，沈亚楠已成为他身边的得力助手。

在理想汽车中，沈亚楠的职位是联合创始人和总裁，负责公司的整体业务战略和业务管理，其权力和地位仅次于李想。据接近理想汽车的人士透露，除了R&D和技术，沈亚楠几乎处理了理想汽车的所有相关业务。

沈亚楠离开后，他管理的供应团队将交给新总裁马东辉管理，而李想直接管理商业团队。李想是个“工作狂”，对他来说已经够狠了。在此基础上，增加了新的工作量，这是他不擅长的，最终出了问题。

近日，理想汽车第一产品线负责人汤靖透露，李想的角色在做理想ONE和L9时就像一个产品经理，团队紧密合作。

“我们(原来)从来没有认为满足李的要求是首要目标。”汤靖说:“因为我知道李最想要的是创造一个超出客户预期的产品。这家企业想盈利，想满足用户，想满足员工，想满足投资者。”

在R&DL9的时候，因为很多障碍，李想自己决定妥协，接受星环大灯做成分段式，甚至接受前脸类似传统燃油车的进气格删除，但都被团队否定了。汤靖说，L9R&D项目团队的理想目标是超越李想的预期。

2022年，理想ONE和L8之间的商品转换节奏出现了问题。当时，李想准备停止L7项目，专注于L8，但遭到了当时整车产品负责人张骁的反对。他向李想立下了“军令状”："我们向您承诺L7的销售额.完成不了，走吧！"

最终，L7理想很快成为该公司最畅销的车型，仅16个月就完成了20万台交付。

然而，到2023年，曾经扮演“大管家”角色的沈亚楠离开了，但随着销量的增长，理想汽车的人员规模有了很大的扩大。李想把工作重心从抛光产品转向推广组织。

随着组织结构的调整和团队规模的扩大，刘杰、张骁、汤靖等敢于和李想玩游戏的人都去了一个新的岗位，把更多的精力投入到建设过程和体系中。。

与此同时，越来越多的新同事开始在商品工作中承担重要责任。根据汤靖的观察，许多年轻同事和新同事将满足老板的要求作为他们工作的终点。

李想也反思说，这种情况还有一个非常重要的问题，那就是他把过程控制得太细致，太体贴了，“绑架”了自己的活力。毕竟，无论他有多强大，他的时间和精力都是有限的，不可能把一切都做得完美。

理想L8、L7无非是理想L9减法的产物，这类产品推出时组织层面的问题还没有暴露出来。MEGA是一款全新的车型，充分暴露了问题，让他们充分反思。

4月初的组织变化主要集中在理想汽车的CEO办公室部门，也就是李想接管的部门。该部门包括品牌部、产品部、商业部、战略部、供应部等多个部门，包括商业副总裁刘杰、商品高级副总裁范皓宇、供应部副总裁廖泽华等。

组织结构调整后，首席执行官办公室部门将更名为“产品和战略小组”，更加关注商品和战略，优化内部流程，提高决策效率。

在新的组织结构下，产品和战略组将设立“产品线”部门和“质量运营”部门。

理想汽车前商业副总裁刘杰将负责产品线部门管理理想汽车的全生命周期交易。同时，之前归理想汽车产品高级副总裁范皓宇管辖的PDT团队也将纳入该部门。这种调整也有助于加强产品线的整合和管理，提高产品质量和竞争力。

刘杰早在2016 2000年，我加入了当时被称为“汽车和家园”的理想汽车，担任销售部门负责人。在加入理想之前，刘杰负责宝马高端车型在中国市场的销售。

李想从CEO办公室到产品和战略小组，直接管理的人数较少， 每个人都有更高的效率。

调整组织结构，最大限度地影响商业团队。

经过组织调整，原本被理想的汽车放在“CEO办公室” GTM（Go to Market）所有的团队和供应部门都被分配到各自相关的垂直部门。

原本向李想报告的供应部门，经调整后并入总裁马东辉管理。 “生产与R&D群聊”，更名为 “供货运营”，负责人仍然是廖泽华。在同一群聊中，他与理想汽车供应链副总裁孟庆鹏合作。

原本属于商业部GTM团队，调整后被放在销售服务高级副总裁邹良军下，负责产品在全国各地的独立战略调整，包括产品微调、定价策略、宣传方式的制定、目标客户的寻找等。

邹良军于2023年4月加入理想汽车，接管了曾经由沈亚楠负责的商业团队。他在华为工作了20年，担任华为意大利终端公司的部长。2018年，他负责海外荣耀品牌的销售和服务。

在华为阶段，邹良军是余承东的得力干将之一，负责全球市场的辉煌工作，具有国际视野。一位理想的汽车内部人士表示，他“管理水平很高，带领公司在大战略上前进”。

当MEGA的市场反馈低于预期时，理想汽车降低了公司的销售目标。因此，公司也根据不同地区、不同店面、不同受众，放缓了店铺扩张的速度，对人员和试驾资源进行了更精细的规划。

在试驾方面，理想汽车将试驾转换成交易率较低的MEGA的试驾从商场店撤离，主要负责MEGA的成立。在店铺资源有限的下沉市场，公司用更广泛的理想L6代替L7，甚至足以放一辆车的店铺只放L6。

人员方面，理想汽车还将邹良军负责的零售和交付总部的职责合并成一个大的销售部门，由此前的零售负责人韩希统一负责。。

销售和交付分离是特斯拉进入中国市场后引入的直接管理模式的重要特征。在这种模式下，营销团队负责用户在体验店的感受和订单，然后交付团队负责在交付中心取车。此后，新的汽车制造力量也纷纷效仿这种模式。

不过，近几年来，小鹏汽车、零跑汽车、哪吒汽车新势力品牌已经开始拥抱经销商。

经销商模式有两个优势:一方面是帮助汽车公司扩大渠道，另一方面是帮助汽车公司承担库存压力。但是这种模式也有两个风险:一方面销售和服务水平难以控制，可能会损害品牌形象；另一方面，经销商需要带走一部分卖车的利润，影响毛利。

时至今日，理想汽车依然坚持直销模式。在公司看来，这样可以规范服务能力，保持品牌形象，防止经销商抽取利润。毕竟目前理想的车不缺钱也不卖。

理想汽车之前的直销模式并不完美。公司的零售和交付团队有不同的业绩指标。零售以销售多少辆车为KPI，交付以交付率为衡量标准。两套业绩指标是为了提高不同团队的主动性。但在实际执行过程中，当用户需要延迟取车时，交付团队可能会建议客户先退订单。

如今，理想汽车将零售和交付团队合并，以使团队的目标趋于一致，提高整体工作效率，从而促进销售增长。2024年7月，理想汽车销量再次上升至5万辆以上，创造新的月交付记录。

2023年，理想汽车将各省、各门店设置为独立商业模块。各省负责人可以根据当地情况设定目标，匹配资源，制定自己的商业计划和预算。

营销和交付团队合并后，各单位的权利和责任会更重。从人员到财务等各项工作，为了“让能听到炮声的人做决定”，高度集中在省级负责人手中，有利于各省因时制宜，灵活变通，提高组织管理效率。显然，这种管理机制来自华为。

一位理想汽车内部人士告诉百度有驾驶，理想汽车的省级销售负责人都比较年轻，基本都是30岁以后。这可能是对公司当地高度集权方式的考验。。

在当地集权提高效率的前提下，相关负责人有能力在短时间内做出正确的决策。华为之所以能够运行这种模式，是因为几十年的发展形成了完善的机制和丰富的人才。然而，理想汽车只卖了5年。人才的厚度能否支撑他们将个别省份的成功经验复制到其他20多个省份，仍然需要质疑。

有业内人士认为，理想汽车在防范一些地方负责人能力不足的同时，也需要防范能力强的地方负责人“支持自己的军队”。某个地方运营越好，理想汽车越依赖当地负责人。如果他带领团队离开，公司将在相关地区遭受重大损失。

很明显，理想汽车在MEGA上跌跌撞撞。理想汽车和李想本人也因此遭到了大规模的质疑。

从网上曝光的谍照来看，即将推出的理想汽车纯电动SUV系列车型M7/M8/M9也有一张与MEGA非常接近的“脸”。当然，这些计划在2024年发布的产品最终推迟到了2025年。

只有MEGA车型可能会给理想汽车造成10亿元的损失。如果后续纯电动SUV因为这张“MEGA脸”而导致一系列失败，相应的损失可能会成倍增加。

但是，即使是100亿级的损失，对于理想的汽车来说也是可以承受的，不是致命的打击。随着销量的不断增加，增程产品继续为理想的汽车创造新的利润。

如果你把时间轴拉到足够长的时间，你可能会发现MEGA上的错误对于理想汽车的发展来说并不完全是一件坏事。正是因为这一事件，理想汽车开始深入反思，进行了升级调整。

决定一个企业长远发展的不是某个产品，而是价值观、财务状况和团队。商品只是公司能力的外在表现之一。目前，理想汽车在这些核心层面没有问题。

那些在世界上享有盛誉的大企业，在前进的道路上也经历了重大的挫折，但他们只是迟早会遇到。只要价值观、财务状况、团队没有问题，这些公司只能在每次经历挫折后，经过深入反思和调整，再次迎来升级。

MEGA事件是理想汽车的障碍。它伤害了理想的汽车，也让理想的汽车找到了自己的问题和优化方向。也许问题越早出现，未来的路就越稳定。

本文来自微信微信官方账号“有驾”，作者：张宇喆，36氪经授权发布。

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