当了领导，你到底为什么？
如果你没有追随者，你将一事无成。在这个信息和自由越来越多的时代，获得粉丝并不容易。每个人都认为领导者应该具备远见、精力、权威和战略方向。但是我们发现，能激励人心的领导者也应该具备四种品质，这可能超出了你的预期。
假如你想让满屋的高管闭嘴，有个小窍门——你可以问他们："你为什么要领导别人？"在过去的10年里，我们为欧美几十家公司提供咨询服务，每次我们都会问这个问题。问完之后，在场的高管立刻陷入了沉默，一直在尝试。
高管害怕这个问题是有原因的。没有追随者，你将一事无成。在这个信息和自由越来越多的时代，获得粉丝并不容易。
每个人都认为领导者应该具备远见、精力、权威和战略方向。但是我们发现，能激励人心的领导者也应该具备四种品质，这些品质可能超出你的预期。
值得注意的是，我们的四个必要的质量理论并不只是强调结果。许多我们研究和使用它作为例子的领导者确实带来了非凡的财务表现，但我们的研究侧重于激励他人领导，他们可以俘获跟随者的头脑、想法甚至灵魂。这一能力并不是商业世界流畅的通行卡，但是任何一位经验丰富的领导都会告诉你，感染力尤为重要。事实上，如果你缺乏这种能力，你几乎不可能在商业上取得成功。
1、暴露弱点
当领导者暴露自己的缺点时，他们实际上是在展示真实的自己。举例来说，承认自己在周一早上暴躁易怒，承认自己做事杂乱无章，或承认自己容易害羞。自我爆料的好处是，人们在自愿投身于某件事之前，希望看到自己的领导并非完美。暴露弱点可以建立信任，有利于跟随者的凝聚。假如高管们试图把自己塑造成一个无可挑剔的完美，那就意味着他不需要别人的帮助，也不需要跟随者。这个信号相当于发出了“我可以自己做任何事情”的信号。
呈现弱点不仅可以营造信任与合作的氛围，还可以在领导者与追随者之间建立稳定的关系。以一位熟悉全球管理咨询公司的高管为例:在一次大型演讲中，他因为药物的作用而无法抑制自己的颤抖。但是因为他勇敢地展示了这个弱点，平时挑剔的观众在会后站起来向他鼓掌。高管勇敢地通过演讲告诉大家:我和你一样不完美。
暴露缺陷有助于增强一个人的真实可信度。维珍集团的创始人理查德·布兰森是一位著名的商人，也是一位英国英雄。他非常擅长展示自己的缺点。布兰森总是不能冷静地接受媒体采访。在这个过程中，情况一直在持续——虽然这是他的弱点，但它让他看起来更准确。暴露弱点的意义在于让别人知道你和蔼可亲，充满人情味。
总之，最有效率的领导者知道如何谨慎有选择地暴露自己的弱点。选择暴露哪些弱点是一门微妙的艺术。有一条黄金法则:永远不要暴露别人将其视为致命弱点的缺点，即那些从根本上损害职业形象的缺点。比如一个大公司的新财务总监一定不能突然承认自己从来不懂汇兑。领导者只应暴露一个或多个非核心缺陷。承认非核心缺陷可以转移人们的注意力。
2、情景感应器
有感染力的领导非常依赖直觉，他们利用直觉来决定什么时候暴露自己的弱点或者展现自己的优势。我们称之为优秀的“情景传感器”，因为它们可以像传感器一样收集和解读软数据。她们嗅觉敏锐，能够敏锐地捕捉形势变化的信号，理解“言外之意”。
但是，感知可能会带来危险。感知情景需要“投射”能力，也就是把自己的想法转嫁给别人或其他东西的能力。如果一个人“投射”，他的想法可能与事实不符。就像一台接收所有频段的收音机，它往往音质不清，故障频发。感知情景也是如此。由于周围的影响，你可能无法正确地分析自己的所见所闻。看见老板心事重重，你无法就此推断自己即将被开除。大多数技能都会有风险，尤其是感知情景。所以，感知力必须受到实际检验的限制。即便是最有才华的“传感器”，也需要向可靠的顾问或几名团队成员寻求意见，以验证他们的预测。
3、强势同理心
在很多管理文章中，我们并不认为有感染力的领导人是善良的。取而代之的是，我们发现真正的领导者以独特的方式进行管理，我们称之为“强烈的同理心”。在海军陆战队和咨询公司等组织中，强烈的同理心代表着他人所需要的，而非他们所需要的。这一组织中的新兵被要求做到最好，座右铭是“要不要长大，要不要离开”。贝廷集团（Bell Pottinger）CEO和几家广告公司的高级主管克里斯·赛特韦德明白了强烈的同理心意味着什么。在做出强有力的决定时，他灵活地解决了创造性人才管理的难题。他说：“如果需要，我会变得冷酷无情。然而，当我们一起工作时，我会向跟随者保证他们能学到东西。”
如果使用得当，强烈的同理心可以实现双方的平衡：既尊重每一个人，又对任务负责。两者兼顾并不容易，尤其是在公司生存困难的时候。困难时期，领导者必须给予周围人无私的关怀，同时也要懂得适度地抑制这种关怀。举例来说，联合利华曾经开发出一个著名的Persil。 Power的去污剂，但是由于它损坏了衣服，不得不退出市场。该产品在生产初期就有迹象，但当时的首席执行官尼尔·菲茨杰拉德（Niall FitzGerald）站在下属的一边。后来他回顾这件事时说：“那时候我不应该介入这个项目，应该保持理性客观，总揽全局，关注客户利益。”
但是，理性客观的关怀是很难做到的。在实践强烈的同理心时，你比员工承受更多的压力和烦恼。Calvin CEO和Klein化妆品总裁波拉娜·曼库索（Paulanne Mancuso）他说：“一些领导理论把关怀描述成一件毫不费力的事情。事实并非如此。事实上，你必须做一些违心的事情。"你必须内心强大，才能实现“强烈的同理心”。
强烈的同理心还有一个好处——促使领导敢于冒险。格瑞格·戴克（Greg Dyke）他的竞争者在接管英国广播公司(以下简称BBC)时，在节目制作上的投入远远高于BBC。戴克很快意识到：要想在数字世界中稳步发展，BBC必须加大投入。他开诚布公地与员工交流思想。戴克在确定自己的观点被完全接受后，立即开始重塑组织结构。尽管很多员工辞职了，但是他让留下来的员工保持良好的运转状态。“只要你有一群支持者，你就有信心做出残酷的决定，”戴克将其归功于他强烈的同理心。”
专注于运用强烈同理心的人，一般待人接物都有真诚的关怀。每个人都越真正关心某件事(不管它是什么)，就越容易展现真实的自己。真正关心某件事的高管会真诚沟通——这是领导的前提；我们也应该向别人证明，我们真的投入了，而不是装腔作势。每个人都不会把自己交给只想完成工作的高管，他们想要的是一位像他们一样热情地关注他人和他人的领导。
4、敢于标新立异
具有感染力的领导者还具有另外一种品质：善于利用自己的特点。事实上，最大限度地利用自己的独特性是上述四个特征中最重要的一点。最有效率的领导者会故意表达自己的“独特性”，从而与公众保持距离感。当他们吸引跟随者接近自己时，他们仍然会强调自己的独特性。
有时候，领导者会通过着装或者外在形象来展示自己的独特性。在更多的前提下，领导者将通过展示想象、忠诚、专业，甚至握手等细节来进一步强调特征。我们所说的“差异”可以是任何一点，重要的是如何表现这些差异。不幸的是，大多数人不敢展示自己的独特性。有时候，真正知道自己的独特性在哪里需要很多年——在人际关系如此重要，团队形成如此迅速的时刻，这是一个致命的缺陷。
有感染力的领导用独特性带来的距离感来激励别人做出更好的表现。这并不意味着他们在玩策略。他们只是本能地意识到，如果领导表现出一些冷漠，员工会继续努力。毕竟领导力不如人气。
当然，标新立异也有风险。有些CEO为了刻意强调距离感，过分夸大自己与他人的差异。事实上，有些领导人因此失去了粉丝，这对他们来说是致命的。当距离感扩大时，管理者的感性就会消失，他们就会失去对下属的认识和关怀。20世纪90年代初，罗伯特·霍顿（Robert Horton）任英国石油CEO。任职期间，他喜欢炫耀自己非凡的智慧，给人以傲慢和自我膨胀的印象。这一过度差异导致霍顿在就职三年后惨遭辞退。
对具有感染力的领导力来说，以上四个特点缺一不可。领导者应该基于个性挖掘或培养的特点，绝不能机械地复制指南——这就是为什么“食谱式”商业书籍无效，比如几个成功领导者的例子。没有人能通过模仿一个成功的人来建立领导力。因此，未来领导者面临的最大挑战是“做自己”。
四个领导特征只是不可或缺的第一步。归根结底，他们告诉高管要保持真实的自己。就像我们给高管提供的建议一样:“高超地做好自己。（Be yourselves-more-with skill）。而且这实际上是最难做到的建议。
关键字：领导力
罗伯特·戈费（Robert Goffee） 加雷斯·琼斯（Gareth Jones） | 文
熊静如 康欣叶 | 译康欣叶 | 校钮键军 | 编辑
本文来自微信微信官方账号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
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