解决增长焦虑，三大出路

内容来源：中科创星TMT战略特训营于2024年5月19日分享。

分享嘉宾：原惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀、PLM领教商学堂创始人及董事长。

越是困难时期，越需要一个能打胜仗的组织。

增长见顶，股票竞争，机会越来越少。怎么办？

抛弃想象力，俯下身去培养公司的基本功——组织能力建设。

唯有优秀的组织能力，才不会甩出牌桌，才能抓住并承担每一个机会。

今日文章，我们就来谈谈公司的组织能力建设。

公司组织能力建设是我今天分享的主题，主要分为三个部分：

首先，迎接组织红利的时代，引起了人们对组织能力的重视。

其次，综合目标管理，目标既要用于未来，也要用于当下。

三是战略管理方法论，重点关注目标落地。

第一，在不久的将来，最大的红利是组织红利

红利是什么？

红利是一种天赐的馅饼，是一种不需要努力就能获得的好处。就像存款需要利息，运营需要利润一样，我们在做任何事情的时候都在思考如何创造红利。

为何说现在是迎接组织红利的时代？因为经营环境不像以前那么容易了。

创业初期90年代，基本都是蓝海，只要敢于创业，就有很多赚钱的机会。

但是现在，外部世界的机会并不多，我们必须依靠组织来创造利润，把组织做大做强。

企业家的焦虑

回首过去三年，你希望企业在哪条线上发展？

每个人都想在第一条曲线或第二条曲线中。但是企业从A点到B点的运营不确定性太多，这也是创业者和企业家的焦虑。

企业的发展与成败都令人焦虑，正是这种焦虑促进了企业和企业家的奋斗。

因此，一旦你开始创业，焦虑就会伴随你一生。如果克服不了，把焦虑当成负能量，就会进入抑郁症的病态，如果抑郁症没有治愈，就会进入第三阶段，也就是狂躁症。

所以，我们必须了解公司的发展过程。虽然每个曲线都有很多不确定性，但是不确定性中也有一些确定性。

组织红利：以自己的确定性应对不确定性

存在确定性意味着什么？组织红利存在确定性。

上面的图片显示了我们创业时的红利，比如人口红利，政策红利，流量红利，但是现在这些红利已经不存在了。

组织红利是企业家在众多红利中唯一能创造的红利。

组织红利的意义在于利用优秀的组织能力提高业务绩效的信心和增量，实现更有效的合作、更高效的资源利用、更多的员工热情和更可控的目标实现。

举例来说，当企业在同行业之间进行比较时，往往以人效为评价指标，这实际上是组织能力的体现。

公司可以通过优秀的组织能力，有效地创造和提高组织红利。

组织能力：建立一个高效、专业的团队。

① 组织能力是什么？

组织能力是关于“三个和尚是否有水喝”的问题，可以理解为实现组织目标的高效集体执行。

研究、生产、销售三个职责是组织过程中最容易打架的部门。

当销售部门表现不佳时，他们会责怪商品没有及时交付或生产不力；R&D部门会责怪销售不好；生产太忙，销售合同签得不好，R&D产品很难生产。

这里有三个最难的部门，尤其是HR。、财务部、行政部等部门之后，问题会更多。

所以，如何使集体产生高效率的执行能力是学习管理时需要解决的问题。

我们学习管理是因为我们需要使用组织红利，这给我们带来了好处和好处。红利的产生是因为我们有优秀的组织能力，比别人做得更好，我们可以用更少的人做更伟大的事情。

所以，组织能力的概念在于集体执行，即利用一群不同的人创造伟大的效果，最终实施到创造优秀的组织能力，这就是管理。

② 金三角的组织能力

要建立最有效的组织能力，我们说打蛇打七寸，需要明确核心要素，我把这个核心要素叫做组织能力金三角。

金三角的组织能力有三个要素：TMT、日常管理与战略管理。抓住以上三个要素，自然会加强组织能力的基础，企业本身也会逐步成长。

先说TMT吧。TMT指的是核心运营团队。（Top Management Team），包含一把手。

常说：问题出在前三排，根本原因还在主席台上。

很多老板都患有抑郁症，很大程度上是因为他们和传统列车一样，整个公司都依赖你的拉力。每天11:00和12:00这么忙，就是没有建立一个高效专业的TMT。

建立一个高效、专业的TMT并不容易。因为每个人都有自己的三观，都有自己对世界和事物的看法。

所以，领导者管理的最高境界，就是建立一个高效、专业的团队。

具体而言，一个好的TMT团队有三个要素：

齐心。相互信任文化、目标和团队。

高效。权力、责任、利益、相互支持、无缝协作、完善的规章制度、流程、领导管理的思想和行为。

专业化。实践思维和尊重过程体系，包括实践“应”思维。

应该思考的意思是什么？作为老板，我们需要记住我们应该做什么，而不是我们喜欢什么。我们应该使用我们应该使用的人，而不是我们喜欢的人，这是专业化的表现。

举例来说，许多老板想开会就开会，不想开会就不开会，这并不专业。

所以，如何打造一支高效、专业的团队呢？

共同训练，是一种很好的方法。通过共同训练，我们可以一起学习相同的方法论，建立共同的认识，形成共识。

什麽是共识？共识就是对某些事物的假设。

策略是对未来的假设，而非对过去的总结。

过去的总结是已经发生的事情。有时候事情无法争论，事实摆在我们面前。战略是假设我们向东走，向西走，公司有没有争论过商品，是否应该开发，如何使用资金等等。

所以，企业的战略共识就是让每个人都能对这件事和未知的未来进行对齐，最好能形成一种价值观。

第二，目标管理，不仅要做好当前工作，更要关注明天

按照金三角模型的组织能力，目标管理就是战略管理和日常管理。

基于目标的管理

德鲁克发明了目标管理作为一种管理理念。那德鲁克为什么要提出这样的管理理念呢？

众所周知，泰勒的科学管理理论在工业时代发挥了重要作用，主要用于蓝领工人的管理，即工作内容清晰、成绩可见的工作群体。

到目前为止，我们仍然离不开泰勒的科学方法论来管理这种显性的、按件计酬的工作，其核心在于追求效率。

但是，随着白领阶层的兴起，情况发生了显著的变化。员工的工作行为往往难以直接观察。

为了解决这个问题，德鲁克提出了基于目标的管理。（MBO）理念。

这个想法的核心是，我们只需要为员工设定一个明确的目标，而不是过分关注他们实现目标的具体方式或时间安排。只要员工能够在规定的时间内以符合质量标准的方式实现设定的目标，他们的工作方式和工作时间就会相对次要。

两种形式的管理目标

在《战略与结构》一书中，钱德勒将战略决策分为两类:一类是关系到企业长远增长和健康发展的战略决策，另一类是关系到企业日常活动稳定高效运行的战术决策。

实施管理有两种方式，一种是基于公司目前的事情，另一种是基于企业的长期事务。因此，目标管理分为日常管理和战略管理。

① 日常管理

日常管理，简而言之，就是为了实现年度目标而进行的日常管理活动。

以改革开放为例，其战略目标是促进一些人先富起来。显然，这不是一蹴而就的短期任务，而是一个长期的目标规划。同样，公司在制定战略目标时，通常会关注未来几年。一般来说，需要三年时间。

这样就要求我们在实际工作中，遵循PDCA循环，不断实践和优化，使各项任务达到勤能补拙、精益求精的境界。

其日常管理工作的效果只有在企业能够每年顺利实现其年度绩效目标的情况下才能突出。

② 战略管理

如果企业只依靠单一的日常管理，每天重复PDCA循环，虽然能保持一定程度的稳定运行，但从长远来看，企业可能会陷入机械化无效劳动，缺乏创新和突破。

伴随着时间的推移，竞争者的超越将越来越明显，而企业则会陷入被动局面。

另外，市场环境的不断变化也是企业不可忽视的挑战。

市场的不确定性和消费者需求的多样性要求企业具有敏锐的市场洞察力和灵活的战略调整能力。如果企业只遵守规则，沿着既定的路径前进，可能无法及时应对市场的突然变化和消费者的变化，导致错过发展机会。

就拿阿里巴巴和拼多多来说，两者在战略上的不同选择导致了完全不同的结果。

阿里巴巴曾经坚信消费升级的趋势，专注于提高天猫平台的产品质量。然而，拼多多通过提供实惠的商品，敏锐地捕捉到了消费降级的市场需求，并迅速赢得了市场份额。

这个案例充分说明了战略判断对于企业发展的重要性。

因此，企业需要每年深入思考和判断未来趋势，制定相应的战略规划。通过不断调整和优化战略行动，企业可以为未来的增长势能做好充分的准备，实现可持续发展的目标。

与此同时，企业还需要克服惰性，勇于挑战自我，通过重大进展，提高企业的增长速度和市场竞争力。

第三，战略管理，最高领导者的关键事情。

为什么企业需要制定战略？

战略性目标，是指在全面目标管理中，针对未来阶段性发展战略。

三年后为什么要设定目标？这是因为我们的管理工作与组织红利、组织能力有关，而不是搞虚假、形式主义。

就像刚才提到的，阿里巴巴和拼多多，一个是消费升级的判断，一个是消费降级的判断。两者的判断对公司的后续措施完全不同。

身为企业家，TMT团队，需要有洞察力，这是不可推卸的责任。

应根据企业对未来增长机会和威胁的判断，制定阶段性突破的发展战略。

当你设定目标时，你会排除其他干扰因素，坚定不移地前进。在这个过程中，你不可避免地会面临未来的不确定性。因此，建立战略能力需要时间和韧性，为公司争取足够的准备时间。

总而言之，制定战略主要是为了现在做对未来有价值的事。

战略管理4步法

① 从战略准备开始

战略准备的核心是对未来趋势的深刻洞察。此外，企业的使命、愿景和思想也是重要组成部分。虽然它们更多地反映了企业内部的主观意愿和追求，但不可否认，它们也与战略规划有关。

特别是企业的使命决定了企业致力于的关键工作和方向。愿景和思想更多地关系到公司的组织能力建设，对促进公司内部团结、提高工作效率、实现专业化运营具有积极意义。

在制定具体战略的过程中，我们应该更加重视对外部环境的深入分析。这包括但不限于对行业发展趋势、产品特征和市场需求、渠道布局和拓展、区域客户特征和竞争对手战略的详细调查。

全面分析和洞察行业、商品、渠道、客户和竞争环境，是战略准备的首要任务。

② BOP目标规划，化洞察为战略目标。

要把未来的挑战和机遇转化为一个明确而可量化的目标，我们需要建立三个确定的目标，即我们所谓的BOP目标规划。

这个过程旨在将深刻的洞察转化为切实可行的发展战略。

那这三个目标具体是什么呢？定位战略目标，财务战略目标，增长战略目标。

通过这个计划，我们将能够构建一个从A点到B点的战略全景图。

③ 解码GSA目标，将其转化为行动。

在战略规划之后，目标仍然是一个遥远的过程，只是为了实现目标。

我们应该解码战略，把目标转化为行动。如果不付诸行动，目标永远是空中楼阁，很难实现。

④ 落地四要素，化行动为结果

最终目标落地，需要有保障因素，即过程指导、效率评估、激励制度、促进会议。

战略目标体系：在最宝贵的地方突破

规划BOP目标，化洞察为战略目标。实现战略目标、财务战略目标和增长战略目标是最重要的。

在这三个目标中，前两个是结果目标，最后一个是领先目标。详细信息如下：

① 定位战略目标

B点公司战略目标的定义是努力工作三年，成为什么样的企业。这不仅定义了我们的战场，也定义了如何与众不同，以及我们与其他公司的区别。

那就是定位，就像人设一样，将来我们将成为什么样的企业。

从管理上讲，叫做以终为始，也就是我们要成为什么样的人，这是一种定性的描述。

② 财务战略目标

财务战略目标属于定量描述。财务战略目标由三个重要的财务指标组成，即收益、利润和效率。

我们应该变得富有，这是一种定性的描述。定量描述是，只有拥有丰富的土地，才能变得富有。

所以，我们应该把这两个定性和定量结合起来，才能清楚地讨论未来不确定环境的终点。

③ 增长战略目标

增长战略目标是提高收入、盈利能力和组织能力的重要过程，而增长战略目标是真正能够控制我们走向终点的。

对于增长战略目标，我们一般只完成三个部分，即收益、利润和组织能力。

认识战略管理：聚焦少数目标的重要性

在谈到战略落地时，《高效能人士执行4原则》指出，聚焦少数最重要的目标。

他们调查了成千上万的公司，他们必须有突破性的数量才能得到任何企业实现日常工作之外的发展战略。如果超过三个，基本都是空话。

3是一个非常奇妙的数字。我们认为三人行必须有我的老师。一把椅子最稳定的是三只脚，三个和尚不喝水，三个臭皮匠经过诸葛亮和三生万物。

总之，在实现目的地和财务目标的过程中，最多只需要完成三件事，这是一个非常重要的概念。一旦超过这个限制，完成的概率就会极低。

战略准备阶段：清除不确定性

① TMT角色：通过TMT团队的力量，可以大大消除不确定性

TMT有两个角色，即商业角色和管理角色。通过企业家和职业经理人之间的差异，我们可以理解。

第一，经营角色就是企业家。

TMT除了在企业中发挥着重要作用外，也是处理不确定性的不确定性的一个重要角色。

企业家处理的是不确定性。当职业经理人的权利决定方向时，他会迷失。他不知道该往前走还是该往后走。这就是不确定性的不确定性。

第二，职业经理人是管理角色。

他处理的是确定性的不确定性，比如老板说向东走是肯定的，剩下的就是职业经理人的事。

企业家长期处于不确定状态，十分可怕。所以TMT团队必须抱团发展。

统计学中有一条五人法则，五个人在一起讨论不确定的事情，93.75%的概率是正确的。

所以，TMT必须抱团发展，兼顾这两个角色的能力，消除不确定性。

② 洞察未来，决定B点的发展战略：七看

对未来的洞察，我们应密切关注七个维度的变化：行业、客户、商品、区域、渠道、竞争和组织。

所以，战略并非看见才相信，因为看见才相信是抄袭。

在看到之前，战略应该相信。唯有先相信再看到，你才会坚定不移地做未来的事。

以下是DK珠宝公司的例子：

首先，DK公司的商业模式

DK公司是一家大型珠宝销售公司，致力于黄金首饰的研发和销售。在商业模式上，DK公司主要是线下排名第一。 以服务大客户和批发商为核心的B业务。

这家公司并没有采用主动寻找客户的做生意方式，而是坚守其位于福建的总部大楼，通过设立展厅，吸引批发商前来选择资金。

作为买家，这些批发商在展厅里选择了自己喜欢的珠宝，然后将商品带到各自的销售渠道进行销售。

二是DK公司A点挑战：增长乏力，利润下降，人效率低下。

身为一家有着几十年历史的老牌企业，目前正面临着增长乏力、利润下滑、人效低下等关键问题。

首先，关于黄金珠宝业务，本质上类似于期货交易的不确定性。由于黄金价格受多种因素影响，企业无法完全控制。因此，业务盈利能力往往波动，有时盈利，有时亏损。

虽然公司的主要利润不是来自加工成本，而是以黄金为首饰出售，但黄金成本占比相对较高，这使得如果公司在拿货时黄金价格较高，但在销售过程中价格下跌，将面临更大的风险。

其次，营销渠道的去中间化也是公司面临的一个重要挑战。传统的批发方式依赖于大B客户，最终通过多级卖家和零售商到达消费者手中。这种长链销售模式不仅增加了成本，而且降低了效率。

在当前电子商务兴起的背景下，消费者可以通过包括黄金首饰在内的各种在线平台购买珠宝产品。因此，传统的销售模式很难满足市场需求。

对老庙、老凤祥等行业的优秀企业来说，他们也面临着类似的考验。为了满足市场的变化，这些企业正在积极寻求战略转型。

然而，对于DK公司来说，如果不改变目前的销售模式，将面临更多的威胁。随着内容电子商务、兴趣电子商务等新营销渠道的兴起，消费者选择珠宝产品的方式将更加多样化。如果企业跟不上这种趋势，就有可能失去市场份额和竞争优势。

三是DK公司战略意图：通过战略转型，扭转毛利持续下滑的局面

第一，产品方面。商品需要找到第二个增长点。尽管金饰是立身之本，但竞争激烈。

第二，顾客。企业主要面向大客户和批发商，这些客户都有很强的议价权，所以毛利率较低，企业需要实现中间化。

最后，操作。数字化非常重要。

四是DK公司TMT七看共识。

根据上面的图表，DK公司根据七个观点，获得了三个关键的洞察。

首先，我们需要改变商品，突出珠宝，比如每月抛售。什么是每月抛售的产品？也就是说，如果你买了一个月就会被抛弃的饰品，你可以一年四季抛售几个月。目的是提高产品毛利率，减少黄金价格波动的影响。

其次，缩短中间环节，从做生意到做生意，更符合零售客户。他们需要取代大量的批发商来接触零售店，这是一个把做生意变成做生意的过程。

最终，中国城市化下沉市场的需求扩大。由于零售客户的买家能力和购买好物品的能力相对较弱，他们的需求很大，所以他们应该在产品选择上给予支持。

从战略准备到BOP目标规划

① 定位战略目标

首先，什么是定位策略？

具体来说，分为两部分:首先，经过三年的努力，我们想成为什么样的公司，我是如何与众不同的。其次，充分发挥自己的洞察力，对未来做出假设，把不确定性变成确定性。

二是设定企业定位战略目标的因素。

第一，企业定位与营销定位不同。

营销定位利用营销语言，针对消费者。企业定位用于企业战略，即企业想要成为什么样的企业，这与品牌营销是不同的概念。

第二，在定义的市场中，企业是定位的主体。关键在于企业如何在这些利益相关者的心目中与众不同。

三是定位会有什么影响？

第一，企业定位影响消费者的决定。例如手机，不管手机公司推出多少系列，每个人对每一个品牌公司都有自己的偏好。

其次，中国的定位影响了买家的认知。比如德国制造业代表精准，日本制造业代表质量，中国制造业代表便宜。我们正在努力改变我们不再是一个便宜的国家，但面对客户降级的困境，这是一个巨大的挑战。

四是定位战略目标决定企业未来的命运。

使命和定位是相关的，但并不完全相同。让我们看看三个例子：

比如一个保健品公司，它的使命就是不做一个骗人的保健品公司，因为很难识别保健品的真伪和功能。它的定位战略目标是什么？一家有功能、有品牌的保健品公司。

首先，如果你不欺骗人们，你会发挥作用。其次，保健品需要品牌化。你吃保健品有多少品牌？很少有人关注保健品的品牌，比如汤臣倍健、脑白金等。这是公司的定位。

另一个例子是英得尔冰箱。原本主要生产车载冰箱，包括车载ODM，很多奔驰和宝马的车载冰箱都是用它做的。现在它想成为一家提供休闲生活乐趣的车载冰箱企业，两者差距很大。后来经过战略转型，现在收入可能会超过10亿。

再比如红木家具“卓木王”。随着中式装修风格的兴起，红木家具全面下滑。因此，公司的定位已经从红木家具技术大师转变为一家为中国人提供精致生活的自组装公司。这种转型拯救了他们的公司，现在他们已经成为中国红木家具行业转型的领导者。

五是制定定位战略目标三原则

定位目标有三个原则，即外部思维、对比思维和差异思维。总之，我们努力了三年，想成为什么样的公司，如何与众不同，核心定义战场，明确区别。

另外，表达方式简洁明了，容易记忆和传播。举例来说，DK珠宝公司B点定位战略目标。具体内容如图所示：

实际上是以黄金饰品为主的珠宝供应商，如今已成为全品类珠宝、全渠道赋能的服务提供商。

② 财务战略目标

最重要的财务战略目标有三个，即收益、利润和效率。

哪一个是这三个关键指标的优先事项？分为三种情况：

首先，收入优先。这个阶段属于烧钱阶段。如果不注意收入，资金很快就会被烧光，无法筹集资金。因此，企业的每一分都是珍贵的。

其次，利润优先。在这个阶段，企业将在效率上妥协，以利润为首要目标，增加现金流入。

三是效率优先阶段。这个阶段以效率为主，注重人效、周转率等。

所以，对初创企业来说，需要把供应链的利润放在第一位，其次是规模，最后是效率。

③ 增长战略目标

成长战略是领先的目标，也是唯一可以控制的方法。

定位战略目标和财务战略目标都是结果性的。从最后开始，它只是告诉你我想成为什么样的人，以及当时的财务状况。

而且要实现这个企业的战略定位目标，就必须依靠增长战略目标。企业要做到这一点，必须对市场、产品和组织进行调整。

我们将重点关注市场和产品策略。

首先，改变增长路径

如图所示，即第一曲线的问题。

除第一条曲线外，还有第二条曲线策略。第二条曲线是什么？每个人都能理解：

开发市场第一个市场，现在要开发第二个市场；

本来以上海华东区为主，现在正式进入华南区；

拥有第一代商品，现在要开发第二代产品；

有第一类，现在要开发第二类等等。

公司总是有第二条曲线。在进行第二条曲线时，必须具备支持能力，例如外国市场需要人才，海外需要国际管理水平。因此，组织能力也需要合作。

另外，图片右侧显示的是第二曲线理论，这是查尔斯·汉迪提出的，并且在许多企业中得到了广泛的应用。

其中，有代表性的案例是网飞企业。回顾网飞的发展历程，一开始致力于DVD租赁业务。随着市场环境的变化，企业成功转型为流媒体服务提供商。

不仅如此，网飞还进一步拓展了其业务范围，涉足电影制作领域。在每一个曲线转折的关键时期，网飞都展现出了优秀的组织能力，牢牢把握了市场脉搏，完成了业务的顺利转型和发展。

二是增加增量

增加增量意味着什么？也就是说，原来我已经成长了20%，现在我要成长40%，我要翻倍。

因此，我们应该增加增量。我最初的增长速度很慢，但现在我提出了增长速度。我们称之为脚手架。这时，重点是组织能力。

构建组织能力目标7.

① 组织能力要素

一般而言，有五种组织能力要素：

一是产品实力突出，具有明显的市场竞争力和创新优势。

其次，客户服务能力优秀，善于与客户建立和维护良好的关系。

三是运营效率高，就像小米一样，以高性价比和快速交付能力来实现库存管理的优化。

四是人才资源丰富，能持续吸引和保留优秀人才，像华为一样聚集了众多科学家和工程师的智慧。

五是企业文化强大，能凝聚一批志同道合的人才，共同推动组织发展。

下图为大家列出了五种组织能力因素的目标，大家可以根据企业的情况来参考，无论选择哪一种，都要量化。

例如美的公司，其组织能力发生了变化，不仅仅是战略目标的改变，财务目标的改变。

商品、市场和组织能力总是相互匹配的。正如方洪波所说，他们需要逐步改变业务部门制度，共享资源，才能变得敏捷有效。

② A-B点战略目标全景图

完成增长战略目标后，您将看到A-B点的发展战略全景图。以DK公司A-B点战略目标全景图为例，详情如下图所示:

DK珠宝公司的核心优势在于:一是其A点是黄金首饰的精湛工艺和质量保证；其次，B点是其全品类的产品线，可以满足不同消费者的多样化需求。

从财务战略的角度来看，DK公司已经设定了未来三年的目标，并且按照优先顺序进行布局。

为了实现这些目标，他们设定了三个增长战略方向：

首先要注意顾客需求的变化，提供更适合市场的产品和服务；

第二，为了满足市场趋势和消费者选择习惯的变化，提高渠道布局；

第三，提高组织能力，包括团队建设、内部流程优化等，确保企业能有效、稳健地推进各项业务。

通过这样的战略规划，DK珠宝公司将未来的不确定性转化为明确的确定性。在明确了企业的发展方向和目标之后，它将以坚强的意志和长期的韧性付诸实践，促进公司不断发展。

总结

未来不确定，先相信再看。我们做了假设，然后练习，练习后反馈，需要调整的时候调整，不断迭代。

所以，我们说一年三件事，阶段性持续突破。

这里有两个关键：

第一，看三年，做一年，不断迭代。

我们应该制定三年的计划，千里之行始于足下。制定计划时，从第一年开始，重新迭代。最后三年的完成可能和第一版的最早布局大不相同。

第二，TMT项目是战略规划和实施。TMT项目需要由高级管理团队引领变革，变革是自上而下的变革，如果自下而上就是革命。

公司的经营永远是老板会比员工更有洞察力，TMT会比员工更有洞察力，我们要能够引领变革和转型。

上面是我的分享，谢谢大家！

本文来自微信微信官方账号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：孙振耀，36氪经授权发布。

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