实体零售如何打破蜕变的力量？

生产/联商网

作者/步步高集团副总裁兼超市事业部大卖场业态总经理 彭雄

编者按：四月初，胖东来正式开始步步调整。在过去的两个月里，两家相继改造的步步高店发生了翻天覆地的变化，取得了非常显著的成绩，为实体零售转型提供了更加生动详细的改造样本。在此期间，BBK集团副总裁兼超市事业部大卖场业态总经理彭雄全程参与调整，总结了调整过程中的一些学习感悟和收获。下面是彭雄总结的全文，也许对同样处于困境中的超市公司有帮助。

第一，低毛利低销售困境

我们很多店铺的蔬菜水果平均日销售额只有2000-3000元，几乎没有毛利，甚至毛利为负。显然，这违背了常识。如果我们以不赚钱为目的出售它们，它们应该是受欢迎的，而不是被忽视。为什么结果恰恰相反？

二是破局的关键在于流量。

实体超市的出路在哪里？如何打破游戏？首先，我们需要了解超市的盈利模式。专业店以独特的商品或专业的服务取胜，而整个品类超市则依靠品类组合取胜。每个品类都有明确的自我定位。流量品类负责引流其他品类实现流量，其核心在于流量获取和转换路径的设计。

企业的核心能力可以分为三类，即商品领先型、客户亲密型和高效运营型(成本领先)。店铺显然是前两者。超市本质上是一种高效的运营类型，以核心品类吸引客流，促进其他品类的增长，促进店铺的产出，从而大大降低成本率。超市以流量为初始动能，从而促进高销售、低成本、低价格(合理低价)， 然后是高销售的增长飞轮。

第三，流量从何而来

流量要么来自品牌知名度，要么来自高质量的产品和服务(质量和价格比是基于质量保证的性价比)，归根结底来自质量和价格比。一种品牌的影响源于十年来对质价比的坚持，最终形成了一种绝对信任的用户心态。信任不仅是对商品质量的绝对认可，也是对安全、环境、价格、服务，甚至是价值观和文化的绝对认可。如今的胖东来就是这样，它的品牌不仅能给自己带来巨大的客流，还能通过品牌塑造给其它公司带来流量。

我们需要关注的是如何在形成品牌知名度之前创造流量。毕竟像胖东来这样的企业很少甚至是独一无二的。流量设计包括四个环节，即品类选择、产品丰富度、质量保证和持续的价格投资。

1、选择流量类别。流量类别必须根据客户的年龄和收入两个方面来选择，以满足目标客户群体的高频、刚需类别。比如中老年客户主要是蔬菜、肉类、水产品等一日三餐，年轻人主要是水果、烘焙、饮料、熟食等。同一品类，不同的收入也不一样。比如中低收入人群的水产品主要是淡水，中高收入主要是海鲜。就更具体的量化指标而言，流量类对进店顾客的转换，至少要达到30%，甚至高达40~50%。

2、商品丰富度。商品是核心需求，作为目标类别，产品结构必须齐全。对于新鲜食品来说，除了民生商品，还要兼顾中高端产品和小众特色产品，不能因为销量低、消费高而放弃运营。

3、保证质量和价格比。一提到引流，我们常常首先想到的就是低价促销，这是一个很大的误解。首先，我们必须放弃促销。对于民生产品，我们可以降低加价率，一直保持低价(甚至有些分类是按成本价永久销售的)。其次，我们的低价必须以质量保证为前提，质量和价格比例是价值除以价格。如果没有质量保证，价值很低或者没有价值的价格就没有价值，甚至适得其反，导致大量客户流失。这里所说的质量不仅仅是商品的质量，还包括商店环境、销售等多个方面。

4、持续投资价格。对流量类别必须进行价格投资，这是先有鸡还是先有蛋的问题。但是要记住，这样的投资并非高低价促销，而是长期的平价。不要关注毛利率，作为生鲜流量的品类，一定要关注毛利。现在我们改变的店铺水果增长了10倍以上，销售毛利只有17~18倍。％，与30相比，接近折扣店标准产品的加价率％增加价格，毛利反而增加了5.6倍。如果生鲜品类涨价率过高，供不应求，不但不能起到引流作用，反而会减少周转增加消耗，产生恶性循环。

第四，复盘：问题到底出在哪里？

关键问题来自三个方面，一是缺乏经营理念，二是缺乏明确的品类策略，三是品类规划缺乏前期性。

1、缺乏经营理念。通常，我们的商店和品类规划都是基于自己的能力，而非基于顾客的需求。因为生鲜经营难度大，消费高，所以减少面积，减少单品数量，减少排场展示量，即使质量再好，价格再低，也很难突破销量，达不到引流的目的。我们许多商店的水果和蔬菜总面积只有150平方米左右，调整后扩大到500平方米以上。部分门店日化非食品面积占40%以上，严重失衡。新概念生鲜面积占50%，食品占30-35%。％，15~20%的日化非食。

2、缺少明确的品类策略。因为品类角色不明确，所以品类策略不明确。生鲜品类便宜引流已经做了一段时间了，但是因为毛利太低，所以没有坚持，因为为了提高产品的丰富性，非生鲜引入了太多的产品，所以非生鲜作为常规品类应该优先考虑，以确保总宽度和深度的降低。由于生鲜食品表现不佳，客流没有上升，非生鲜食品的高库存和临时期等一系列问题接踵而至。

3、类别规划缺乏前瞻性。随着电子商务、零食、水果等专卖店的快速发展，超市的品类定位需要一定程度的调整。比如非食品要做出完美的选择，优先考虑质量和时尚。比如DL毛巾、万格积木玩具等系列可以超越原来的大规模销售。

破局之道五、破局之道

思想利他，以用户需求为导向，以科学理念为导向，以流量为主线，以专业技能为支撑，缺一不可。对于未改变的门店，尤其是社区型门店，需要采取以下步骤？调整:

1、商店布局改善。扩大生鲜品类，压缩非生鲜食品，尤其是非食品面积，突出核心品类。例如，即使在2000多平方米的商店，水果和蔬菜的面积也与5000平方米的商店相似。只有产品的丰富性、展示的量感、区块的视觉效果远高于周边竞争对手，才能影响用户的心智。

2、完善非生鲜品类结构。对非生鲜商品进行优化，提升展示，提升店铺的形象和水平。前提是这样做，否则生鲜投资，流量就无法转化。

3、增加生品类价格投资。蔬菜可以保持3到6个月的零利润，水果可以保持5%的毛利，在保持商品质量的同时价格低廉。就目前店铺没有改变而言，质量需要提高，价格也需要降低。流量是整个店铺的血液，可以滋润其他品类。没有流量，什么都不能说。

4、专业品类先合作，再逐步增加直销。熟食可以先合资，找到当地最有特色的零扣点(支付2-3％水电费用)。因为熟食单价高，没有自带流量的特色产品损失会很高。目前大部分店面加工品类日销只有1。～2000元，员工7-9人，销售额无法支付工资。

5、商品的结构要与顾客的需求相匹配。对于非购物中心的单店，应优先考虑性价比(保质保量为前提)，只考虑最好的质量可能会超过用户的消费能力。比如水果不一定要选择有品牌的特殊水果。特殊水果的价格通常要高得多。选择性价比更高的A级水果，但对采购能力的要求也更高。

结语

我参与了这次一步一步的店铺调整，收获了很多。以上是我很多总结中的一小部分，我想和大家分享一下。在此，我要感谢胖东来和一个亲戚团队对我们的无私教导和指导。是他们让我看到了品类增长的巨大潜力，也是他们让我看到了什么是科学理念和专业能力。思想是光，为迷路指引方向，专业是力量，给人信心。

俗话说，员工的心变了，企业发生了巨大的变化。我们要时刻保持一颗利他的心，一颗爱的心，一颗理性的心，一颗专业的心，一颗空杯的心，坚决抛弃那些过时而碎片化的经历，这样才能看到一个不一样的世界，看到不一样的精彩。

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