聪明的领导人，善于提出五个问题

AI的进步引发了令人震惊的变化，将世界从“答案尤为重要”转变为“问题尤为重要”。对于领导者来说，如果他们想做出更明智的战略决策，他们必须检查他们的提问方式。真正的答案通常不在领导手里，而在员工和团队手里。

黄仁勋作为美国芯片制造商英伟达的创始人和首席执行官，生活在一个敏捷、创新、高速的行业。

在回顾自己领导风格的变化时，他对《纽约时报》说:“我给出的答案越来越少，但我提出的问题越来越多...现在，有一天，除了提问，我几乎什么都做不了。通过提问，我帮忙［管理层］…探索他们没有意识到的想法。

长期以来，科技企业面临的紧迫性和不可预测性也涌向了其它更加成熟的行业，这使得“探索”成为一项基本技能。AI的进步引发了一个令人震惊的变化，把世界从“答案尤为重要”转变为“问题尤为重要”。与以往最大的不同不再是获取信息的方式，而是提出明智的提醒。（prompts）。花旗银行CEO简·弗雷泽说：“作为领导者，你没有答案；你的员工，团队只有，（Jane Fraser）对《财富》杂志说，“这完全改变了领导者组织的方式。您必须释放创造力...之所以没有创新，是因为公司高层有天才，什么事都能想到答案。”

领导者不需要提出很多问题，然后从中找到最正确的一个。科琳·道格·爱马仕创意发展部前副总裁（Corinne Dauger）他说：“在一个小时的会议上，你只能问有限的问题…那么你想把时间花在哪里？如果你选择问这个问题，你就不会再问另一个了。"当一个问题占据主导地位时，不可避免地会挤出其它问题的位置。领导者还必须注意自满情绪，降低问题效益，避免敏感话题，固执己见。

在过去10年的研究和咨询中，我们发现某些问题引起了整个商业世界的共鸣。在一个持续了三年的项目中，我们要求企业高管提问他们面临的决策和调查。在本文中，我们将分享这个项目的经验，并为如何为战略决策建立一个实用的框架。

伟大的“未问题”

在讨论框架之前，首先要强调的是，让领导和团队陷入困境的问题通常被忽视。它们不是自发的，需要提示和有意识的努力。这些问题可能与团队的个人习惯、集体习惯、重点和互动方式背道而驰。

苏曼特拉·戈沙尔，一个已故的学者和商业思想家。（Sumantra Ghoshal）正如我曾经说过的，领导力意味着把不可能发生的事情变成现实。在探索方面，领导者的工作是挖掘信息、洞察力、寻找替代方案以及发现被团队忽视的关键问题。你不需要提出遗漏的问题，但你需要引起人们对某些领域的关注，这样他们才能提出问题。

研究表明，战略问题可以分为五类：调查问题、推断问题、生产问题、解释问题和主观问题。每一个问题都可以揭示领导者在决策过程中需要注意的不同方面。它们有助于解决被忽视的关键问题。

调查问题：已知的是什么？（What’s Known?）

当面临问题或机遇时，高效的决策者首先要明确自己的理想——问自己想要实现什么，需要学习什么才能实现目标。这个过程可以通过连续提出“为什么？”推广，就像丰田经理设计的“五个为什么”系列问题一样。继续提出“怎么做？”它还可以帮助你超越一般的解决方案，开发更复杂的替代方案。调查问题可以不断深入挖掘当前情况，获取隐藏的信息。我们最常见的错误是不够深入。

这个过程听起来很简单，但是出人意料的是，每个人仍然经常犯错误。法国铁路运营商SNCF的一个团队在2014年花费了150亿欧元，购买了1860辆区域列车。由于调查失误，他们忽略了一个重要的数据——没有人希望每个平台的数据规格是否相同。事实证明，这些列车对1300个老车站来说太宽了——他们花了5000万欧元来填补这个错误。2021年，西班牙列车运营商Renfe也出现了类似的疏忽：他们订购的31辆最先进的通勤列车太大，无法通过山区的一些隧道。虽然在生产列车之前就发现了这一问题，但是他们必须推迟列车的交付时间。

推论性问题：如果…，会怎么样？（What If?）

调查问题可以帮助领导者进行深入的研究和分析，而推断问题可以帮助他们更广泛地考虑问题。领导者必须提出重构问题或探索更具创造性的解决方案要是…会怎么样？”和“还有什么可以做的？”这种方法已经在全球设计企业IDEO中得到推广。它系统地使用“如果我们...？”这个提示——明·巴萨杜（Min Basadur）为了激发创造性的解决方案，宝洁公司在担任初级主管时创造了克服约束性假设。

想想2017年新西兰酋长队的创新双体船是如何获得美洲杯帆船赛的——这是国际体育界最古老的奖牌。船员们踩着固定的自行车来增加船上液压系统的动力，而不是像往常一样转动手柄。许多观察者认为，设计者提出的突破问题是：“如果我们用腿力划船，而非手臂力量呢？“但事实上，这并不是一个新的想法。其他球队也想过这个建议，但最终都被拒绝了，因为他们不想削弱船员在船上自由移动的能力。一个团队甚至尝试过这种方法(但最终还是没有使用)。

来自新西兰的团队进一步提出了一个更深层次的问题:“踏板系统能让我们做什么？”团队意识到它可以释放船员的手，所以他们用手(和手柄)来调节船体的液压系统。这样，船员的角色分配更加均衡，可以快速执行多个动作。船只可以更准确、更积极地航行。最后，创新让他们意外击败了美国甲骨文帆船队。

生产问题：现在怎么样？（Now What?）

生产问题有助于评估人才、能力、时间等资源的可用性。这将影响决策的速度，计划的出台和发展的步伐。

AlliedSignal的CEO拉里·博西迪在20世纪90年代（Larry Bossidy）将“注重执行”融入到企业文化中，并因此而出名。“我们怎样才能完成任务，同步行动，衡量进展，”他坚持严格质疑和重新思考执行战略的各种方法。“这些问题可以帮助确定关键指标、里程碑和可能出现的瓶颈，然后调整人员和项目，使计划一步一步地进行。他们会暴露潜在的危险，以及对组织的压力。

在这个世纪初，面对数字玩具的兴起，乐高高层忽略了一些生产问题。她们试图以多样化的方式摆脱困境，于是接连推出了几款新产品。这一举动本身并不一定是错误的，但是每一个新项目都意味着它们需要延伸到相邻的领域，比如软件(乐高电影制作工具)、学习概念(乐高教育)、服饰(乐高服饰)等。这类项目加在一起，远远超出了企业的承受能力。在2003年，乐高遭受了创纪录的损失。新任CEO约根·维格·克努斯托普第二年（Jørgen Vig Knudstorp）他与股东大会分享了自己的判断：“(问题是)我们不是每3-5年做一次业务延伸，而是每年做3-5次业务延伸。后来，他告诉大卫·罗伯逊，麻省理工学院教授。（David Robertson）：突然间，我们不得不管理很多我们不知道的业务。没有这种能力，我们也跟不上节奏。”

解释问题：接下来呢？（So, What..?）

解释性问题-意义建构问题-促进综合考虑。它们促使你不断重新定义关键问题，深入探索和提问:究竟是什么问题？”解释性问题作为调查性、推断性和生产性问题的自然补充，引出了观察结果和想法的含义。调查问题后，你可能会问:"如果这一趋势继续下去，会发生什么？"你可能会在推断性问题之后说：那这个想法开启了什么机会呢？”当出现生产问题时，你可能会说：所以，这意味着什么，有什么更广泛的影响？”

还有其他方法可以解释性问题，例如："我们从中学到了什么？""这有什么用？""这些问题问得对吗？"接受蒂姆·费里斯秀（The Tim Ferriss Show）采访中，丹尼尔·埃克（Daniel Ek）作为Spotify，他反思自己。 CEO的主要职责:“我们几乎总是要回到我们的目标——例如，我们为什么要做这些事情？为什么这些东西很重要？这和使命有什么关系？”

总是围绕解释性问题进行决策。这些问题为决策者增加了动力，使他们能够从一种调查方法转变为另一种，并将信息转变为一种可操作的建议——无论分析多么可靠，如果人们不能理解它，它仍然是无效的。十年前，我们与欧洲一家高端汽车制造商的高层团队合作。一提到特斯拉最近发布的纯电动汽车，一些工程师大笑起来。一位工程师说：“他们的门和底盘之间有7mm的间隙，”这些人不知道如何造车。”

这是一个严重的想法错误。汽车厂商专注于技术缺陷，所以没有发现这款车的革命魅力，错过了本该提出紧急市场竞争的机会。

主观问题：什么还没说？（What’s Unsaid?）

最后一类问题和其它一切都不一样。其它问题涉及到挑战的本质，但是这一类涉及到挑战。个人疑惑，挫折，紧张，看不见的任务。，各种因素都会使决策偏离轨道。迪尔克·霍克·霍克，德国航空公司Volocopter的CEO。（Dirk Hoke）曾经告诉我们：“当我们失败的时候，大部分都是因为没有考虑到情感因素。”

20世纪80年代初，“以人为本的竞争优势”理念在航运行业得到了广泛的应用。赫伯·凯莱赫，时任美国西南航空公司CEO。（Herb Kelleher）认识到，把员工放在第一位并赋予他们权力，可以显著改善用户体验。北欧航空公司（SAS）扬·卡尔宗CEO（Jan Carlzon）通过“倒置金字塔”（inverting the pyramid），“真相时刻”（moments of truth）为客户提供员工支持，从而改变了航空公司的经营模式。在这两种情况下，管理者的作用是指导和支持一线员工，而非监督和控制。她们学会了询问自己的“内部顾客”：”“我能帮什么忙？”

如果你忽略了这种提问方式，或者对这种提问方式不够重视，那么即使你的分析、观点和计划是正确的，你提出的解决方案也可能会因为一些主观反馈而白费。

找出问题方法的优缺点，综合考虑5个问题类型，你和你的团队就能做出更明智的战略决策。您的决定将更有可能覆盖所有需要探索的关键领域——而且您还可以找到可能错过的信息，洞察和选择。

关键字：提问

阿尔诺·谢瓦利埃（Arnaud Chevallier）弗雷德里克·达尔萨斯斯（Frédéric Dalsace）让-路易·巴尔苏（Jean-Louis Barsoux）| 文

国际管理发展学院阿尔诺·谢瓦利埃（IMD Business School）战略教授。弗雷德里克·达尔萨斯是这所大学的营销和战略教授。让-路易·巴尔苏是这所大学的研究教授。

DeepL、ChatGPT | 译 张雨箫 | 编校

本文来自微信微信官方账号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com