蔡崇信反省，马云鼓励，阿里开始了大反击。

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这几天的热点是“阿里反思”。首先，在4月3日接受外媒采访时，阿里董事长蔡崇信谈到了阿里过去犯的错误，“规模很大”。：

“因为我们忘记了我们真正的客户是谁。我们的客户是用我们的应用程序购物的客户，我们没有给他们最好的体验。因此，在一定程度上，我们有点自食其果。”

马云昨天退休了五年。 阿里内网发布了《致改革》 创新肯定了阿里改革一年的效果，强调“今年的核心变化不是追求KPI，而是认清自己，回归客户价值轨迹。”“我们应该紧跟时代，不仅要勇于承认和及时纠正昨天的问题，还要面对未来进行改革。”

两位在阿里排名前两的人都坦诚面对阿里的问题，表明了改变的决心。蔡崇信甚至用了“我们自食其果”的说法，这在舆论环境中是极其罕见的，企业高层的言行往往被精准包装，充满了公关辞令。

此外，他们都提到了客户。蔡崇信认为阿里过去忘记了真正的客户是使用他们的APP购物的客户。马云认为过去一年的核心变化是回归客户价值轨道。

早在2004年，也就是淘宝成立后的一年，阿里就把“客户第一”纳入了代表公司价值观的“六脉神剑”。后来在2006年B2B业务上市之前，阿里就提出了“客户第一，员工第二，股东第三”的排名。

在2019年阿里提出的“新六脉神剑”中，“顾客第一，员工第二，股东第三”也被列为六大价值观之一。

但在阿里的解释中，“客户”是包括商家、消费者和合作伙伴在内的多元化客户，并没有明确的方向，这似乎为阿里后来在“客户”和“客户”之间的扭曲奠定了基础。

大家都知道，“顾客”和“顾客”是不一样的。一般来说，谁赚钱，谁就是顾客；谁使用你的产品，谁就是用户。

比如我们研究过童装行业，花钱买童装的成年人，但是用户是孩子，所以短期品牌会专注于迎合成年人的审美，增加销量。但是，长期主义品牌会从不太能表达孩子的实际需求入手，即使目前销量较差，成本也会更高。

互联网诞生之前，因为信息差，买的不如卖的好。商家想尽一切办法把商品卖给付费客户。4P营销理论(即商品Product)、Price价格、Promotion推广、渠道Place)是指如何销售商品，一手交钱一手交货，也没有“顾客”这种说法，

互联网诞生后，“客户”就出现了，因为免费模式在互联网攻城掠地的时候被广泛使用。很多人在用你的产品，但他们可能不会为你付费，但你必须让他们通过产品体验你的价值。

因特网的盈利模式大概有三种。

第一，网上销售商品，如电商、本地生活等，包括销售理财产品，即网络金融；

第二，如果有足够的客户做广告，他们会推荐一些产品和服务。广告是最有效、最直观的盈利模式，广告业务也是中国互联网公司的一半。

第三，以网络游戏为代表的增值服务。手机游戏的付费率一般在5%左右，少数可以超过10%，大部分都是不愿意付费的“客户”。

所以，网络上大量的用户基数堆积在塔尖上的收益，也在一定程度上导致了用户群和客户群的分化。

比如电商，收入基本上是由广告费和商家营业额组成的，但最大的是广告费。淘宝天猫的广告费基本可以占总收入的60%到70%。如果商品是按照客户的意愿推广的，而不是满足客户的需求，用户体验就会下降；

另一个例子是短视频，如果充满了信息流，还没刷几个广告，就会引起用户的烦恼，社区气氛下降；

还有游戏。当网络游戏开始兴起时，一些游戏无法平衡客户和用户之间的关系。“rmb玩家”在虚拟世界里走来走去，杀光了四面八方。不想花钱的用户只能穿短裤在新手村采矿或犁地。如果他们不小心，就会成为“rmb玩家”杀死的对象。悬殊的差异给“rmb玩家”带来了清爽和愉悦，但金字塔的塔基却慢慢被侵蚀。

所以，把“顾客”或“顾客”放在首位是非常重要的。

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但是对于“客户”和“客户”的排名也是相当困难的，用户基础和利润，两者都与公司的生死有关。

以前淘宝只有用户基础，却不能盈利。

在2003年淘宝成立之际，EBay易趣掌，世界上最大的C2C企业。 虽然占据了大部分的市场份额，但eBay易趣为用户选择了收费模式，收费项目很多，包括开店费、商品登录费、橱窗费、交易费等。这种收费模式是易贝赖以生存的盈利模式。

但在软银的资金支持下，淘宝采用了比低价策略更极端的策略——免费策略，大大降低了商家开店的门槛。很多易贝易贝卖家在成本压力下涌现淘宝，免费模式使得淘宝在成立初期迅速积累了大量的商业资源。

当时涌入淘宝的中小企业大多是生活在三四线城区的二三十岁的年轻人。他们以微薄的资本和24小时的服务精神，做着几万甚至几百万的生意。他们的商店被称为“淘宝C店”。

这个群体伴随着淘宝，让淘宝在短短两年内击败了强大的eBay易趣，获得了75%的市场份额。

然而，免费模式也是一把“双刃剑”，成为制约淘宝利润的障碍。习惯了免费模式后，中小企业抵制收费，淘宝推出的关键词付费点击业务“幸运”的失败就是一个例子。

在盈利压力下，淘宝于2008年4月推出天猫前身“淘宝商城”，正式进入B2C业务。淘宝的意图是绕过对价格敏感的中小企业，向大规模企业和品牌收取店铺服务费、二级域名服务费、保证金等费用，实现盈利。淘宝利用平台巨大的流量为商家实现销售收入。

这样就让中小企业感到一丝凉意和危机。

最后，分歧在2011年10月10日爆发。这一天，淘宝商城发布了《2012年淘宝商城商家投资续签和规则调整公告》，对商城投资规则进行了调整，其中提高技术服务费和提高保证金两项被广泛传播。这被认为是淘宝想把一些中小企业挡在门外。

该公告发布后，立即点燃了拥有150万人口的淘宝商家的愤怒，随后引发了中小商家向杭州总部抗议的“十月围城”事件。

此后，淘宝商城更名为“天猫”，以提供“理想生活”的品牌商家，即B店为主。

如果追求高GMV，大品牌客户比中小品牌拥有更强的经济实力，、以高ARPU为导向，平台必须为大品牌提供更多的流量支持，获得更大的收益。

大客户就像一块磁铁，在公司追求业绩的目标下，吸引公司的动作不断变形。

事实上，这是大多数企业无法抗拒的力量。

克里斯坦森教授“颠覆性创新鼻祖”研究了许多企业案例，发现技术进步带来的高端市场通常具有良好的增长前景和较高的盈利能力。因此，我们经常看到一些管理良好的企业在追求更高端用户的过程中放弃了他们目前的用户。

而在一个企业中，那些计划提升产品特性、冲击高端市场、给企业带来更高利润率的建议，总能凝聚人力物力。

通过进入高端市场，提高财务绩效的吸引力如此之大，以至于技术进步的速度超过了 随着市场需求的提高，人们甚至觉得行业发展轨道图的右上角似乎有一种巨大的磁铁吸引力。克里斯坦森称这种强大的吸引力为“右上角的转移力”。

这种力量使得企业不会局限于固守原有的价值网络，然后将大量的人力物力投入到高端市场，这意味着在原有的大众价值网络中，会有一个竞争真空区域(服务于高端产品的技术和低端市场需求之间的空间)。这就成了后来者崛起的空间。

好好想想。几年前，在消费升级的浪潮下，是否出现了大量“性能过剩”的产品，尤其是所谓的新消费产品，改变了精致的包装营销方式，价格往往上涨了好几倍。结果很快就变成了泡沫。

在提高财务绩效的诱惑下，企业会沿着一条不易被发现但极其既定的轨迹行进，直到公司过多地脱离市场而被淘汰。

从用户的角度来看，高溢价、大品牌的产品未必能满足要求，而且非常昂贵。再加上大环境的变化。

此外，这里还有一个非常重要的变化。

克里斯坦森教授还提到，有一个词叫做“货物化”，意思是将高利润、多样化、专利化的产品转化为路货。

目前，我们生活中的大多数商品都在向“商品化”转变。以前觉得某个品牌的衣服牢固，面料好，现在即使不是大品牌，任何品牌甚至白品牌都可以牢固，面料好。

一些小品牌，甚至白色品牌，如日常使用、美容化妆品、服装等。，可以提供几乎和以前的大品牌一样的效果。即使是汽车，也不一定要有更好的配备，比如奥迪、奔驰、宝马。小米SU7也能提供类似保时捷的感觉。

当一个行业开始价格战时，它几乎进入了货物化阶段。之前的差异化和创新商品变成了路货，高利润也被打败了。

“商品化”的原因之一是供应的增加和技术的大规模传播。以前相当一部分产品性能不达标，一个好的品牌可以跨越鸿沟，让他们不再担心无名厂商的产品质量。好品牌的力量体现在品牌产品的高价格上。

但是，如果很多供应商的产品性能明显满足市场需求，品牌的溢价能力就会萎缩，所以近年来白色品牌和替代品层出不穷。

商品竞争的基础从产品质量转变为购买体验的简单性和便利性。

这些都是客户端的变化。当各种商品发生这种变化时，承载商品的电子商务平台也会出现“商品化”，即电子商务已经成为生活的普遍和正常状态，每个人只想更快、更简单、更方便地购买性价比最高的商品。品多多和Tiktok电子商务提供了目前最好的解决方案，尽管下一阶段很难预测。

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在《阿里的第六次突破》中，我们曾经提到，公司对效率的追求与对未来布局的可持续性的追求存在分歧。

具体来说，一个企业为了生存和发展，必须提高效率才能适应这个时候的环境；但是它的效率越高，对这个时候的环境适应性越好，对未来环境变化的适应性越差，长期适应性越差。

把“客户”放在第一位，追求GMV的增长往往可以提高盈利能力，但会以牺牲适应未来环境的能力为代价，只有真正把客户放在第一位，洞察市场形势，才能走出可持续发展的道路。

阿里新任首席执行官吴泳铭于去年九月发布全员信，宣布确立两大战略重点：客户第一，AI驱动。

阿里再一次优先考虑客户，同时安排AI，试图在下一个变革时代取胜。 正如马云所说:“创新不是为了赶上潮流，而是为了挑战你真正的生存能力。”开始创造下一个时代的生存能力。

本文来自微信微信官方账号“商隐社”（ID：shangyinshecj），作者：浩然，36氪经授权发布。

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