创始人套现超百亿离场后，这家企业准备二次上市

来源丨冯仑风马牛（ID：fengluntalk）
作者丨风马牛

一双鞋的价值能有多高？ 

鞋企百丽曾冲到市值1500亿港元的高点，时代浪潮之下，又被以531亿港元的价格私有化。如今，百丽再次向港交所递交招股书，这家中国曾经最大的鞋服企业，又要冲击上市了。 

在这场「上市—私有化退市—再上市」的好戏背后，藏着三个男人的掘金史，在媒体眼中，他们分别是：「中国鞋王」、「百丽的任正非」、「中国价值投资代表人物」。

    「中国鞋王」： 不要权力，只要赚钱

2007年5月23日，伴随一声锣响，百丽正式上市，当日市值超过同样在港上市的国美电器，被港媒誉为「内地零售市值王」。仪式结束后，创始人邓耀和CEO盛百椒一同举起香槟酒杯，大笑着彼此碰杯。这一幕被在场媒体拍下来，视作二人为数不多的公开影像资料。 

上市几年内，百丽在中国零售市场上势如破竹，股价连年攀升，创始人邓耀因此被称为「中国鞋王」。

「鞋王」不是白叫的，百丽上市之前，邓耀几乎没有在媒体前公开露面过，他的前半生都在为百丽的诞生而奔忙。 

邓耀是香港人，苦出身，生于1935年，祖籍广东三水县 （现佛山三水区） ，小小年纪就在鞋坊里当学徒。二十来岁时，邓耀攒下一些钱，开了一家小型作坊。1970年代，这家作坊已经发展成一家自有品牌鞋店。邓耀口才了得，为人诚恳，鞋店销量逐步增大，他把扩大生产的目光投向了内地。 

当时，内地的商业活动几乎停摆，但仍有人向邓耀递出橄榄枝，请他来内地考察。 邓耀有家有产，胆子却很大，他花了两年时间，走遍半个中国，无偿将自己所知道的海外造鞋信息分享给内地有关人士。 这场长达两年的内地之行，让邓耀建立起一张庞大的人脉关系网。 

改革开放后，邓耀的朋友建议他到内地采购皮鞋，带回香港销售，邓耀立马采纳，向内地鞋厂发出订单。那时大多数厂子都是国营，因此与邓耀接触的不是工厂老板，而是一些地方官员。邓耀对此始终持一种宽厚诚恳、合作共赢的态度——主动提供鞋样款式，只要能保证订单按期高质量交付，鞋厂甚至可以自行研究生产这些款式，销往新加坡、马来西亚等地。 

邓耀的宽厚让他收获颇丰。 

1979年，邓耀设立自有品牌Belle，也就是百丽。这个词取自法语，意为「美人」。内地工厂按邓耀提供的款式制鞋，完成后运回香港售卖，较之香港本地的鞋厂，百丽的鞋价格更低、品质更高，很快就在香港打响了名声。 

1980年代末，邓耀决定联合内地建厂，一家上海鞋厂提供技术人员，深圳蛇口招商局提供厂房，邓耀则负责设计、开发及销售。合作涉及三方关系，邓耀主动让内地人出任董事长，自己只作为股东之一。 

有人觉得不解，他解释道：「当时，内地人觉得权力最重要，而那时不少香港人与内地人就是在权力分配上出现问题，所以我不要权力，但是我规定工厂生产的货品要有高品质，同时不可为其他公司生产，我是工厂的惟一买家。 这样做，我的权力还不够吗？我的目标只为赚钱，谁来做董事长，又有何关系？ 」 

「不要权力，只要赚钱」，这种务实态度让邓耀与内地合作亲密无间。 

工厂建好后，产能大增，从设计到出货，整个生产周期缩短到3个月。香港市场有限，邓耀便将销售目光转向内地。当时有规定，在内地设厂的香港商人，如果想在内地销售，最多只能争取到10%-15%的内销权，但邓耀早年间铺开的人脉关系网发挥了大作用，他争取到30%的内销权。于是1990年代初，百丽便在内地市场崭露头角。 

如果说香港市场是百丽的萌芽时期，那么转战内地，便是百丽茁壮成长的契机。 

最开始，邓耀以常见的批发模式运营百丽品牌——他负责出货，批发商负责销售。但内地市场太大，假货泛滥，邓耀便另辟蹊径，选择可靠的经销商，以特许经营模式发展。这种模式非常成功，内地销量大增，规模很快就增长到香港市场的数倍，与此同时，香港经济发展迅速，海外名牌挤占本土鞋企市场份额。 

1998年，邓耀决定停止百丽在港销售，专攻内地市场。

    「百丽的任正非」：不加班凭什么超越别人

百丽在内地的故事，离不开一个上海男人：盛百椒。 

2007年，百丽上市时邓耀和盛百椒携手大笑的照片传播很广，对于百丽老员工而言，这个笑容非同寻常。一个老员工这么评价道： 「进公司十多年了，我从来没有见盛百椒笑过。」

盛百椒祖籍宁波，生于1952年，长在上海，本科学历，短暂地当过一段时间大学老师。1980年代，他毕业于深圳蛇口管理干部培训班第五期，随后在招商局蛇口工业区轻纺开发公司任职。 

此前提到，1980年代末，邓耀决定在内地建厂，正是蛇口招商局提供厂房。这个奇妙的巧合让邓、盛二人相识，盛百椒言谈间流露的商业头脑，让邓耀决定邀请他加入百丽。 

1992年，盛百椒加入百丽，担任总经理，主持百丽内地销售。 

盛百椒是土生土长的内地人，相比于邓耀注重生产，他对营销更为擅长。 上任后，他放出豪言：「凡是有女人经过的地方，都要有百丽。」

为了实现这句豪言，他在营销上下足了功夫，他所做的主要是三点： 

第一，重视反馈。 邓耀给百丽打下了良好的生产底子，但内地毕竟不是香港，消费者的口味大不相同。为了减少货品积压，他采用「50%秘诀」选品。每款新品设计出来后，先按照既定产量的50%生产、投放、销售，再根据门店数据，把畅销款式返回到设计师处修改，不断补单、不断完善，既防范风险，也为百丽筛选出一批经典款式。 

第二，慎选渠道。 百丽进军内地市场后的很长一段时间，鞋服企业的市场渠道只分两种，要么是走量销售的街边小店，靠批发商层层出货，要么是靠品牌效应的百货商场，走高端路线，销售和质量牢牢挂钩。盛百椒选择的是后者，凭借邓耀1970年代结下的善缘，百丽进驻全国各大百货商场时非常顺利。正是因此，百丽在宣传方面几乎不必投入什么费用，就能通过百货商场的氛围衬托，在消费者脑海中建立「高端品牌」的认知。 

第三，拓宽品牌。 百丽从来不止是Belle （百丽） 。邓耀早在1970年代便开始制造销售鞋履，但直到1978年，百丽才作为一个品牌诞生。对于见识过奢侈品牌扎堆香港的邓耀而言，百丽的可能性不止于此，1998年，百丽真正全力进军内地市场那年，另一个主打高端的品牌Staccato （思加图） 便开始铺货，随后，Teenmix （天美意） 、Tata （他她） 、Joy & Peace （真美诗） 、Basto （百思图） 等针对不同年龄层、不同消费需求的品牌也出现在百丽的版图中。不仅如此，百丽争取到Nike、Adidas、Reebok、Kappa、PUMA、Mizuno、Levi's等国外品牌的中国地区零售授权。多品牌并行，是百丽作为一家鞋服企业为自己挖下的护城河。 

相较于其它喊口号、做广告的企业，百丽在宣传上做得并不多。重视反馈、慎选渠道、拓宽品牌，才是盛百椒在营销方面持续多年的努力方向。 

2007年，媒体采访到熟悉盛百椒的人，据其透露，盛百椒最崇拜的企业家，是任正非。 在华为被美国制裁、走上风口浪尖之前，任正非对外形象一直是低调、勤奋、神秘的。盛百椒崇拜任正非的原因有二，其一是华为每年纳税几十亿，老老实实做企业；二是在他的领导下，华为拥有众多自主专利和技术，在中国企业中数一数二。 

因为崇拜任正非，盛百椒对华为的加班文化也很认可，在百丽上市前，他曾说过：「中国现阶段应该容许加班，同时也应该给予更多的加班工资，因为欧美今天的繁荣是以过去几十年的加班为基础的，现在中国是落后于别人，不加班不努力凭什么超越别人？」正因为这样的作风，让盛百椒在公司员工看来不苟言笑，却总是身先士卒。 

邓耀和盛百椒的黄金搭档，让百丽在内地的发展非常之快，于2007年在港上市。在此之前，LV的母公司LVMH、鼎晖投资、香港地产大亨李兆基都赶着投资百丽，想在这场上市盛宴中分一杯羹。 

2011年，邓耀突发中风，百丽被全权委托给盛百椒。尽管如此，《福布斯》香港富豪榜仍将邓耀列入其中，以40亿美元身家跻身第九名。 这份榜单前十名清一色是地产、金融大亨，邓耀是唯一一位制造业富豪。

随后几年，乘着国内消费升级的东风，百丽旗下诸多品牌业绩大幅增长，每年净增门店数量超过一千家，2014年，百丽到达巅峰，全国市占率超过13%，总营收超过400亿元，门店数量突破20000家，成为全球第二大鞋类上市公司。 

    价值投资救了百丽？

百丽后来的故事，任何体会过电商浪潮的人都能预料到。 

走过2014年巅峰后，百丽的市占率逐年下滑。邓耀和盛百椒意识到电商的必要性，但他们都没有找到正确的方向。邓耀年岁已高，力不从心，盛百椒年逾六十，面对百丽的业绩颓势，曾公开在业绩说明会上示弱，说自己不会使用电脑，也没有微信，2015年，甚至发出「我都六十多岁了，还能折腾多久呢」这样的感叹。 

百丽不是没有努力过，盛百椒曾放权，让年轻人搞过两个自营购物网站，但他没有看明白电商、平台和流量的真正玩法。邓耀的儿子邓敬来、盛百椒的侄子盛放都在百丽工作超过10年时间。 隐隐约约的家族企业架构、上市公司对股价的顾虑，都让百丽无法放开手脚，针对瞬息万变的形式进行彻头彻尾地改造。

僵持到2017年，拯救者出现了。 

高瓴资本、鼎晖投资出价531亿港元，向百丽发出私有化邀约，高瓴以投资百度、滴滴和腾讯而闻名，鼎晖的投资代表作则是李宁、美的和商汤科技。相比起这两家企业过往的投资对象，百丽似乎显得没那么有「科技感」，甚至可以说，这仍是一家较为传统的制造企业。 

对于这笔投资，高瓴创始人兼CEO张磊出面解释道，他认为科技创新的2.0版本，就是「传统企业+互联网」，利用科技革新传统企业的理念，也利用数据驱动传统企业的管理和决策。 在他的著作《价值》中，张磊说明了更重要的原因：没有一家失败的企业（像百丽这样），账上还有几十亿现金流。

邓耀和盛百椒接受了这次私有化邀约，二人持有的25.8%股份全部售出，从中套现超过百亿港元。对此，外界绝大多数都以「中国鞋王的迟暮」、「百丽败退港股」为观点，惋惜二人的事业结局。 

很少有人注意到，邓耀鲜见地对外表态：「我不在乎是否要离开百丽，我对钱也不感兴趣。我关心的是，公司是否与一个好的伙伴——一个能够带领公司10万多名员工重拾昔日辉煌、让公司重获新生的伙伴合作。」

从1980年代末的「不要权力，只要赚钱」，到2017年的「我对钱不感兴趣」，邓耀对财富的态度发生了明显变化。这种态度在盛百椒身上同样有所体现，私有化之后，盛百椒的身家以十位数计，但仍应大股东之邀出任董事长，继续带领百丽前进。事实上，早在2015年，盛百椒就已萌生退意，但时至今日，他仍以70岁高龄坐镇百丽，用他的话说， 「要做好承上启下的事，让百丽平稳过渡。」

2022年3月16日，百丽正式向港交所递交招股书，准备再次赴港上市。 

三年前，百丽的运动鞋服销售业务滔搏运动被拆分出来，在港上市，如今市值400亿港元。 私有化至今 不到 五 年 时间，百 丽也已 准备 好 重 新 上市 。 

招股书里，百丽重点强调其「订、补、迭」模式——品牌在推当季新品时只下达预估销量的40%订单，降低库存积压风险，通过销售数据反馈，将当季补货订单周期压缩到15天内，当季迭代产品订单从设计到产品到店压缩到25天。媒体大多也以此作为科技赋能百丽的证明，但仔细看来，这一模式更像是对盛百椒早期「50%秘诀」的优化。 

私有化之后，百丽到底改变了什么？也许正是邓耀和盛百椒想改变，却力不从心的部分——从建模设计、生产制造、仓储运输、门店销售、会员管理进行全面数据化，大量关闭百货商场店面，在购物中心、天猫等电商平台开设新店，重新塑造百丽的品牌形象。但这一切的华丽变身，离不开邓、盛二人数十年如一日打下的基础。 

挽狂澜于既倒，扶大厦于将倾。类似百丽这样的故事，如今人人都能说上两句「资本的力量真强大」，然而同时代的富贵鸟、达芙妮，不是没有类似的输血援助，却并没有走出电商带来的困境。

说到底，百丽能从传统制造企业升级为高度数字化的制造企业，离不开邓耀和盛百椒打下的好底子，也离不开二人的果断放手。至于作为价值投资、「传统企业+互联网」的样本，百丽能在二级市场上走多远，且让我们拭目以待。

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