瑞幸“涅槃重生”，给我们带来哪3点启示？

来源丨酵母总裁班（ID：yeastbs）
作者丨酵研院
 

时隔近两年，瑞幸“满血复活”了。

3月24日，瑞幸咖啡发布了2021年Q4及2021财年未经审计的财务报告。其中两组数据很亮眼。

首先是增长，瑞幸Q4净收入24.327亿元，同比增长80.7%；2021财年净收入79.65亿元，同比增长97.5%。

其次是门店数，经过2021年的门店调整和第四季度的提速扩张，截至2021年底，瑞幸门店总数达到6024家（星巴克截至2021年1月，在中国门店数为5557家）。

不知道成立51年的星巴克看到这份数据会不会紧张，瑞幸无疑是中国市场最有威胁的对手，但在经历了 “濒临死亡”到“灾后重建”，瑞幸非但没有垮，反而变得更加强势和稳健。

我们难免感到好奇：

瑞幸靠什么实现了东山再起？

给困境中的企业带来哪些启发？

    困境之下，如何保持军心不动摇？

2020年4月，瑞幸遭遇“财务暴雷”：股价闪崩，纳斯达克停牌（后恢复交易），舆论一片哗然。

此前瑞幸保持飞速增长：17个月从成立到上市，成为星巴克中国市场最大的竞争对手。

但一场危机让狂奔的瑞幸迅速跌入“至暗时刻”。

在财务造假案爆出后，瑞幸上下压力很大，高管们每天都会接到调查或采访邀约，几乎每个高管的手机都会“信息爆仓”，在2020年一次全国会议上，有高管甚至泪洒当场。

基层员工同样压力巨大，一个女员工接到“你是不是供职于那家骗子公司”的信息后哭了一整晚，有员工甚至直接给高层写信，询问“公司是否还能续存”。

在2020年下半年至2021年，瑞幸大批人员陆续离职，而那些留下的人，无异于选择了荣辱与共，置之死地而后生。

为了挽救瑞幸的声誉和内部军心 ，在危机发生后，瑞幸快速迎来了一次“三湾改编”。

首先是组织结构调整：郭谨一临危受命，成为瑞幸的新掌门人，创始人陆正耀淡出瑞幸管理层。相比陆正耀大胆张扬的风格，郭谨一更稳健，喜欢稳扎稳打。

更重要的是，瑞幸通过调整，重新建立了健康的组织结构和健康的决策机制。这是瑞幸实现“重生”的基础。

其次是战略层面：瑞幸危机的另一大原因是，外界对其“疯狂开店+高额补贴”商业模式产生质疑。瑞幸需要由粗放式发展转向精细化运营。

第三是经营打法的改变：瑞幸开始收缩规模并大力发展加盟业务。郭谨一领导下的瑞幸对门店要求更高，首先要关闭不盈利的门店，同时管理层对所有门店提出了“当月盈利”的指标要求。

第四是产品模式的调整：相比之前低价优惠的策略，瑞幸此时开始追求更高客单价的爆款产品，瑞幸称为“精品化转型”。随着“生椰拿铁”等爆品的问世，这一策略收到成效，也意味着瑞幸依靠补贴的低价策略成为过去式。

几项措施看似收缩保守，却从根本上改变了之前激进的经营方针，从最初的只有规模目标，升维到利润目标+规模目标，保证了规模和利润均得到提高。

这样的改变让瑞幸发展变得更稳健，在2021年5月， 瑞幸迎来“至暗时刻”后的第一个“惊喜时刻”，这个月的财务数据首次实现经营层面的利润转正，这比管理层的预期提前了4个月。

    瑞幸的成功，在于坚持长期主义

危亡时刻，逆风而上还是原地消亡？瑞幸的困局，是所有组织在极端困境下的一个缩影。

1927年大革命失败，毛泽东带领跟着他的“残兵败将”在江西永新县进行了“三湾改编”，随后，重获士气的红军开启了井冈山革命根据地的建设时期。

那时的红军同样处在生死存亡阶段，党内有人仍幻想以大城市为中心发动武装起义，也有人怀疑革命根据地的发展前途，提出“红旗到底能打多久”的疑问。

针对这些悲观思想， 毛泽东在1930年发表了《星星之火，可以燎原》一文，分析了国内政治形势和敌我力量对比，并且认定，这支小小的力量未来一定会得到大的发展。

多数人因为看见而相信，少数人因为相信而看见。毛泽东的伟大在于，能够通过分析看到更远的未来，他的坚定，也给困难中的组织带来了信心。

所以，越是困难，就越要找到“星星之火”。什么是瑞幸的“星星之火”？或许就是在极端困难期，还能保持对“做出一杯好咖啡”的坚定。

瑞幸之前出问题，本质上是瑞幸的组织顶层架构设计出了问题，随着组织结构调整，这一问题得到了解决。
 

除此之外，瑞幸有几件事也是非常值得肯定的。

首先，即便在最混乱时期，瑞幸内部依然可以保持两周一次的新品开发速度。在产品端的坚持发力，瑞幸打造出了“生椰拿铁”这一爆品。

另外，瑞幸旗下仍有近4000家自营门店，这一体量优势仍是很多竞争对手无法企及的，这也构成了瑞幸渠道运营的“基本盘”。

第三，咖啡行业存在“季节性原材料采购周期”，加上疫情影响，行业中很多企业出现原料断供的情况。而瑞幸前期对咖啡供应链的深耕，使其在动荡环境下，还能保证咖啡豆等原材料的供应。

最关键的是，“财务造假案”并未影响消费者对瑞幸产品质量的评价，中国市场依旧需要“一杯好咖啡”，重整之后的瑞幸也正在这个目标上不断努力。

    危机时刻，我们应该做什么？

经营企业，大都要经历“至暗时刻”，瑞幸在压力之下，能够做到及时调整，从容应对，同时保持“正常运转”，这很难得。

伟大的组织发展过程不会一帆风顺，重要的不是不犯错、少犯错，而是犯错之后如何反思应对。

那么，如何在困难中迎接曙光？至少从瑞幸身上，我们可以借鉴以下几点：

①坚持长期主义，保持策略灵活

越是困难的时候，越要相信自己做的事业。不论组织还是个人，长远的眼光可以帮你抵御挫折和诱惑。历史经验证明，所有短视、投机行为都没办法让组织走得长远。

但坚持长期主义的另一面是，要避免对方向的坚定演变成战略和策略的僵化。长期主义和灵活的策略并不矛盾，教条地理解使命、愿景，反而会令组织变僵化，没办法灵活运用策略去打胜仗。

②困境保持韧性，顺境寻求挑战

企业发展不会一帆风顺，学会与困境相伴。伟大的组织不会追求一帆风顺，而是要在“屡败屡战”中，建立组织不服输的精神，和不断应对挑战的能力。

这背后的逻辑是，失败并不可怕，可怕的是组织意志涣散。越是极端环境下，人或组织的意志力才会得到体现，风平浪静的环境下是看不出来的。

所以困难不但能让你练出环境适应能力，还能帮你“大浪淘沙”出真正能打胜仗的团队。

③知彼知己，才能百战不殆

人性都有一个特点，就是容易高估自己低估对手，组织也是一样，如果不看对手，我们会觉得自己还不错。我们今天的商业环境，很多时候都是狭路相逢的零和博弈，这种情况下，你认为的优势或许就是你的劣势。

优势是个跟对手比较中才会出现的概念，前提是你要清楚了解对手的情况。从企业角度来讲，你的客户、消费心理、竞争对手、外部趋势，都是“知彼”，它们能帮助你做清晰的定位和决策，也会让你在困境中找到逆势翻盘的机会。

尼采说，“凡是杀不死我的，必将使我更强大”。伟大的组织都是在一次次败仗中一步步成熟、一步步脱胎换骨。失败和挫折是企业和企业家的成人礼，想要打胜仗，组织必将经受失败的考验。

而已经历了“至暗时刻”的瑞幸，正在进入全新的发展期，未来等待他或许还有无数硬仗，但瑞幸此时也已变得更加成熟稳健。

版权说明：
本文仅代表作者个人观点，版权归原创者所有。部分图片源自网络，未能核实归属。本文仅为分享，不为商业用途。若错标或侵权，请与我们联系删除。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com