美团，中国互联网“第三极”？

来源 | 天九独角兽 作者 | #8&24#

越是能让市场感到离不开、缺不了的公司，就越有价值。

最近的美团点评，实在太火了。

这“团火”，首先来自资本市场。5月25号，美团点评（3690.HK，以下简称“美团”）发布一份“非常难看的”季报——2020年第一季度，美团的各项主要财务指标都下降了。然而，这么糟糕的一个一季报，市场却报以热烈反应，美团股价竟从当天开始就进入新一轮快速增长通道。

6月12日，美团股价首次突破170港元关口，再创上市新高价170.1港元，市值达9913亿港元，逼近万亿大关，位居港股市场第9位，在互联网行业中仅次于阿里巴巴和腾讯。自3月19日低点70.1港元反弹至今，美团点评近3个月期间最大涨幅达142%。

也许是为此“历史新高”热身，场外各种“大新闻”满天飞，最夸张当属“美团合并滴滴进入法务和财务尽调阶段”。对此，11日晚7时许滴滴在官方微博发布“有人真敢编，有人真敢信”的推送，并配发一张恶搞的“虾扯蛋”配图，为这“团火”平添几分喜剧色彩。

中国互联网业，长期有着BAT的传说。最近两三年，随着百度的式微，日渐形成阿里、腾讯双峰并峙的“双寡头”格局。未来，谁将会是新的“第三极”？

会是美团吗？

王者的“逆袭”

5月25日，美团公布了2020年发布了一季报。其中总营收为167.54亿元，去年同期为191.93亿元，市场预期为161.14亿元。净亏损15.7亿元，去年同期净亏损14.3亿元，市场预期净亏损16.41亿元。受到疫情的影响，营收和净利润都同比出现下降，但比分析师预期的要好。

摩根士丹利指出，美团首季收入及经调整亏损表现均胜预期，新冠疫情后外卖业务强劲恢复，且出现正面结构性改变，即使美团今年股价虽已累升不少，但首季业绩表现可扫除市场忧虑，指内地服务型电商行业增长巩固，料美团在内地本土市场具领先优势。

从具体业务来看，餐饮外卖的收入为94.9亿元，较上年同期的107.05亿元下降11.4%；到店、酒旅业务收入为30.94亿元，较上年同期的44.92亿元下降31.1%；新业务及其他的收入为41.68亿元，较上年同期的39.75亿元增长4.9%。

美团在季报中表示，疫情期间交易用户的购买频率下降导致了“餐饮外卖”收入的下滑，消费者在疫情期间限制户外用餐、旅游等导致了“到店、旅游”收入的下滑。不过，由于美团闪购和小额贷款业务收入增长，所以“新业务及其他”收入实现增长。

用户方面，截至一季报末，美团平台交易用户数达到4.48亿，同比增长8.9%，每位交易用户平均每年交易笔数26.2笔；活跃商家数6.1亿，同比增长5%。可见，美团即使受到了疫情的冲击，平台的活跃用户和活跃商家依旧超过去年同期。

在一季度财报电话会议上，美团掌门人王兴表示：在供给端，3月底活跃的外卖商家数量超过了疫情前水平的90%。截至4月下旬，我们已经看到，包括新商家在内，活跃外卖商家的数量已完全恢复，尤其是品牌和高品质餐厅的数量继续增加，使我们能够进一步扩大高端选择，为过去几个月的恢复提供支撑。

Q1财报指标与资本市场走势之间，如此巨大的反差，可谓不可多见的“逆袭”。而这种“逆势”，则称得上是市场对王者，常见的“奖赏”。

正如媒体人、《南风窗》及《第一财经日报》创办人秦朔所言，“越是能让市场感到离不开、缺不了的公司，就越有价值”，“美团就是一家这样的公司”。

作为本地生活服务提供商，美团除了外卖、酒店住宿、电影、团购外，还有打车、买菜、药店、金融、网约车、共享单车、共享充电宝等服务。实际上，如今的美团已经成长为一家平台型公司，能够为消费者提供丰富多样的生活服务。

而这也是美团想要的，从其“吃喝玩乐，尽在美团”的开屏广告语便可看出其“野心”。目前美团已经成为本地服务的“一哥”，而在互联网有一句话叫“老二非死不可”，这也就意味着，美团可以利用规模优势不断拓展新边界。

“缓称王”的定力

2010年，对标美国团购网站Groupon，王兴创建了美团。估计连王兴自己都想不到，短短一年之间，尚在婴幼儿期的团购业竟就遭遇厮杀惨烈的“千团大战”。

当时，美团的当时几个主要竞争对手，大众点评、糯米，全都开了20到30个城市，在北上广深打得不可开交；拉手、窝窝团、团宝开了200到300个城市，开始大裁员。作为最早的团购网站之一，美团则卡在中间，开了94个城市。

扩大战线，还是收缩规模？一道非常现实且紧迫的选择题摆在了王兴的面前。王兴给出的答案是，“高筑墙，广积粮，缓称王”，他作了一个对美团意义深远的决定：停止扩张，集中精力和资源服务好消费者。很快，美团就出台了保障消费者权益的措施，例如，允许用户把没消费的订单退款。

此举一出，犹如在团购行业投入了一颗深水炸弹。大量原本靠吃空饷活着的平台不得不跟进，结果资金链跟不上，抄作业把自己抄没了，团购的供给瞬间出现真空，消费者的选择变少。抢夺消费者的同时，美团非常注重向商家提供数字化服务。比如，把别人用来打广告的钱，拿去为商户开发了一套自动结款系统。而有些竞争对手的结款，还要靠上百位员工的手工算账。

“在商业世界里，每一家志在长远的公司都追求在市场上的不可替代性。”秦朔认为，这样的公司有长远的战略眼光，专注于核心能力的提高，并能将战略和核心能力落实到产品与服务的组合中。而美团彼时这个看起来简单、理所当然的措施，背后正是王兴“志在长远”而生发的“定力”。

在2012年的年会上，王兴讲了一个挑战南极的老故事。阿蒙森团队只有5个人，但带了3吨物资，不管每天遇到什么天气都坚持走30公里。斯科特团队17个人，只带了1吨物资，天气好就多走，不好就睡帐篷。结果阿蒙森团队成功穿越南极，斯科特团队全军覆没。

整个2012年里，美团没有新开一个城市，全力服务好消费者。结果，对手因为烧钱太猛，纷纷倒下了。短短两年，浩浩荡荡的“千团大战”落幕。作为唯一的幸存者，美团在2012年按兵不动，却在2013年一口气开了70多个分站。

此后，几乎在面临每一次竞争与发展的重大选择时，王兴都能持续展现出这份“定力”。而“志在长远”的美团，也终于发展为一家平台型公司。秦朔甚至将美团的十年，定义为“不可替代的生活服务业新基建”。

“美团的网络不只配送餐饮订单，还配送药品、鲜花、蛋糕、生鲜水果等等，凡是本地生活商家有的，它都能送。它已成为开放、普惠、即需即用的社会化网络，这正是“新基建”的特征：只要修好路，连成网，上面跑的车就会越来越多。生活服务业的新基建，为构建美团的整个数字化生态奠定了基础。中国的互联网平台未必都有线下网络，有线下网络（如快递公司）的未必能成为平台，美团则是合二为一。”秦朔认为，创立十年后，美团即将迈向新历程，其核心是和商家、骑手、用户等利益相关方一起，从利益共同体到命运共同体，共建生活服务业数字化生态圈。

“无边界”与“核心”

生态圈的最大特色，就是没有边界。

在开拓新业务上，美团学到了大股东腾讯的精髓，不做第一个吃螃蟹的人，而是等行业的前景明朗后，再重进赛道。网约车、共享单车、共享充电宝都是如此。王兴曾经的疑问：“有什么业务是腾讯不做的？”如今，滴滴、摩拜、街电或许也想问一问美团：“请问，有什么业务是美团不做的吗？”

因此，很多人说“美团没有边界”。而王兴却说，不要关注美团边界，要看核心的东西。

在互联网时代，公司正被重新定义。传统公司的核心竞争力离不开技术能力，互联网服务平台的核心竞争力离不开关系能力，即连接和服务所有利益相关方的能力。如果要用一句话来提炼，美团的核心，可以简要地说“是一个O2O调度系统”。满足用户需求和增加商家供应，是美团长期发展的双核心动力，遵循着美团“以客户为中心”的价值观，其实就是：长期价值高于短期利益，优化服务高于赚取利润。

随着美团的商业模式越来越清晰，盈利能力也有所体现，甚至曾经一度被认为年轻的王兴不能掌舵美团这艘“巨舰”也随着美团的不断发展壮大变成无人问津的“谣言”。短短两三年，美团在质疑中成长为巨头，日益获得资本市场的认可。

佛曰，过去心不可得，现在心不可得，未来心不可得。很多事都是在不断变化之中，勿要自划边界，让一条线困死。美团未来最大的可能性，就在于没有边界。王兴一再说过，美团完全可以发展成为与阿里、腾讯同一个量级的公司，而在王兴的带领下，美团也一直在用实际行动证明，此言非虚。

也许，一切才刚刚开始！