进击的企业服务赛道，2020年有哪些增长新思路？

企业服务增长进击的8个新模式与10大法则。

2020年毫无疑问是企业服务的巨大风口期，一批企业服务公司获得了此前不可想象的爆炸性增长。4月初，Zoom的DAU对比去年12月涨了20倍，峰值时达2亿；国内钉钉、企业微信等产品也迎来史无前例的增长。

但“风口”之下能否风行，还要面临“关口”考验。企业服务公司在客户付费转化和留存无法确认的情形下，面临资源巨大消耗的“鬼门关”，需要应付流量涌入带来的服务器、带宽和人力的巨额投入。与To C增长不同，To B增长既要江山也要美人；既要客户数量增长，也要收益对等增长。

高榕资本投资合伙人刘新华，在近期由高榕资本、参加学院联合主办的《To B企业服务增长线上研讨会》上，基于过去10年对企业服务公司的观察，以及对Zoom、Slack、Salesforce、Dropbox等海外标杆公司的增长案例研究，梳理企业服务增长进击的新思路与新模式，希望为创业者带来启发。

以下为分享内容：

2008年金融危机以后，催生了两大领域的科技创新：一类是To C的共享经济模式公司，例如Uber、Airbnb、Lyft等；另一类是以SaaS、PaaS为模式的To B云服务公司。2008年以前，全球还没有一家达到独角兽量级的云服务创业公司；但到目前为止已经有100多家估值超过10亿美金、20多家估值超过百亿美金的基于云服务的企业服务公司。

随着云计算基础设施的日益完善，企业业务在线化和协作在线化日益成为共识，新一代基于云服务的企业服务获得了巨大的增长。

而2020年这次“世纪之疫”，在导致社会结构巨变的同时，也为“适者”带来新的增长势能，带来诸如习惯和信任等慢变量的快速转变。在相当长的时期内，由于全员、全产业链、全生态乃至全球范围内的物理隔离，企业运营在线化和数字化闪电扩散，成为新的常态和常规。

可以说，2020年，全球范围内的企业服务公司将迎来新的爆发期。在今天的节点下讨论企业服务增长，我们需要从增长思维、产品和商业模式、数据驱动等多个维度进行全盘迭代思考。

1、企业服务增长：从销售驱动，到GES三位一体驱动

传统企业服务公司、特别是服务中大B的公司，无论是卖软件、卖硬件、卖方案、卖咨询，增长基本由“销售驱动（Sales-Driven）”。多个决策主体，长决策流程，现场和私有部署，大量的培训和咨询进行客户洗脑和学习曲线的迁移，客户集中度高，赢单、关单和续单等等，都需要庞大的销售团队来维持。

而观察近年来获得高速增长的新型企业服务公司，企业服务增长更多体现为“增长+事件+客户成功三位一体的驱动（GES-Driven）”。增长驱动是基于增长黑客理论的数字化精准获客和激活，这是企业服务的常规获客模式；事件驱动要做好外部突发大事件的准备，进行非常规获客，也算是一种反脆弱增长模型，增长驱动和事件驱动对应的增长策略就是“守正”和“出奇”；而客户成功驱动则是用精细化数字运营手段，进行客户生命周期的管理和整体价值的提升。

1、增长驱动（Growth-Driven Growth）

越来越多的企业服务公司依赖增长驱动（Growth-Driven Growth）来成长，包括Zoom、Tableau、Slack、Dropbox、Docusign、钉钉都是增长驱动的代表。他们的共同点包括：第一，产品为王，早期增长核心是销售未动、产品先行；第二，产品迭代面向核心用户体验优化，提升客户激活，完成产品市场匹配；第三，运用增长黑客模型，优化获客效率和付费转化，提升客户裂变、续费和增购，减少客户流失，从全链条提高客户增长和收入增长效率。

下图列举了若干海外企业云服务公司ARR（年度经常性收入，Annual Recurring Revenue）从100万美金增长到1亿美金所花费的时间，可以看到有意识采用增长驱动的公司往往成长更快，比如Slack只用3年时间就做到了1亿美金的ARR。

《State of the Cloud: Years from $1M to $100M Annual Recurring Revenue (ARR)》

图表来源：Bessemer Venture Partners

2、事件驱动（Event-Driven Growth）

事件驱动的增长（Event-Driven Growth）经常被很多人忽视。这里的事件驱动不是简单的事件营销，不只是预先规划的造势营销，更多是对突发事件未雨绸缪、借势增长。比如类似企业安全领域以及其他涉及对抗和攻防领域的企业服务，都非常重视事件驱动。

所谓“天下无事，增长无势”，对无准备公司视为“砒霜”的突发事件，却是拥有逆向思维、顺势而变公司增长的“蜜糖”。可以说，每一次突发事件，都是企业绩效加速分化的催化剂。

随着黑天鹅、灰犀牛变得越来越高发，如何借助突发大事件来获得非常规和超常规增长，将是未来企业必须具备的能力。经常思考“下一个倒下的”是不是自己的华为很早就设立华为蓝军参谋部，即系统研究各种击垮华为的可能风险并找出对策的核心部门。所谓蓝军，简单来说就是在军事对抗演习中扮演假想敌的部队。华为红军负责提出正面的策略；而蓝军参谋部则站在竞争对手和未来可能创新的角度，每天去思考“如何打败华为”。华为很多次转危为机、避免重大战略决策失误，都有蓝军逆向和对抗思维的指引。

海外很多大型科技公司都有定期做模拟极端测试的机制，以此确保在突发事件中各种应急流程可以迅速切换、从容应对。古人道，“以正合，以奇胜”，新一代企业服务公司不但要用数字驱动的增长正法，也要构建类似蓝军正式部门或者虚拟小组，思考如何规避黑天鹅，并从中获利。

3、客户成功驱动（Client Success-Driven Growth）

国外很多企业服务公司在ARR达到千万美金之前，是没有销售团队的，而是由客户成功团队来驱动收入的增长（Client Success-Driven Growth）。客户成功团队围绕客户付费之后的核心旅程，包括新客Onboarding、啊哈时刻、版本升级、续费、增购和交叉销售等关键场景进行数字洞察的精细运营，提升客户留存和价值提升。客户成功团队不但确保客户的留存续费，还可以创造服务增购的机会，比如将客户支持变成一个客户成功服务包的服务产品进行销售。

客户成功这一概念最早由Salesforce发明，硅谷很多主流公司都延续这一概念来规划组织。比如Salesforce的客户成功运营团队，他们提供的核心支持有如下几种：1）持续关注客户的使用体验，Salesforce.com会发布升级公告、运维公告、安全风险、性能预警、接口可用性等信息，客户成功团队据此跟客户沟通，优化体验；2）会根据客户使用行为、统计数据来预制模版配置和自动化脚本，让客户最小化配置变更，如果有必要，客户成功团队也会推动产品团队将其内置到标准产品中；3）运营在线支持社区Trailblazer，利用社区专家做在线培训分享，完成客户之间的互助。

对比“销售驱动”和“GES三位一体驱动”模式：前者更多是“跪着赚钱”，或者最多技术特别厉害、能够“站着赚钱”；而未来企业服务公司通过新的增长模式，有可能站着、甚至“躺着赚钱”。

2、驱动企业服务增长的“6大2小”产品和商业模式

好的增长基因源于好的商业模式设计。和To C的增长一样，有些产品天然拥有流量生态位，更容易积累流量势能，塑造天生爆款；企业服务往往从最初的产品和商业模式设计开始，就决定能否有好的增长势头。

这里重点分享“6大2小”模式，其中6大模式既是产品模式、也是商业模式，2小模式主要是商业模式的设计。

1、模式一：消费者化（Consumerization）

消费者化（简称“To C化”）的企业服务，核心是产品是否围绕核心用户来设计，即通过打造卓越用户体验的产品，获取C端核心用户；再采取自下自上的销售策略，渗透到C端核心用户所在的B端客户的决策者群体。

消费者化的企业服务，能够规避传统销售驱动模式下的增长之重，更易获得增长势能。常见的销售驱动增长之重有如下几点：

首先，销售驱动的产品，不是围绕核心用户的痛点来设计的，往往是围绕决策者感受来设计的。企业服务的决策者包括IT部门、采购部门、业务部门负责人和公司老板，这群人通常不是使用企业软件和云服务的核心用户，无法真正理解核心用户的真实痛点，导致决策程序复杂、决策周期长。

其次，很多销售驱动的产品往往存在过度设计、乃至定制设计，便于在决策者面前营造更高价值的幻觉。而真实的情况是这些过度设计的功能可能非常低频，定制设计的产品无法标准化，很难产生规模效应和边际成本递减效应。

第三，销售驱动的产品通常不会进行简化设计，学习成本过高，也基本很少考虑远程非接触交付场景，造成部署复杂、成本高，这种模式的产品在此次疫情期间一定会受到冲击。

第四个不能承受之重，是以销售驱动的企业服务在发现和分发中有很多阻碍和摩擦。

企业服务产品消费者化渐成主流，背后主要的原因是：

首先，“To C化”的产品更容易聚集口碑和传播，从而扩大TAM（市场规模，Total Addressable Market）。

第二，使用者驱动而不是购买决策者驱动，决策周期更短，降低收入集中度。

第三，更具标准化和规模经济，具有潜在的边际成本递减和边际收益递增效应。

第四，可以降低部署成本，最小化交付环节，尽可能远程和在线交付。消费者化的企业服务还会利用社区，推动资深用户传授普通用户，进行互助互帮，减少企业自上而下的培训投入。

第五，可以在流量更大更集中的应用市场分发，例如App Store和Google Play。移动互联网时代、云服务时代，最好的一批企业服务产品，包括Zoom、Slack，除了做了大量浏览器插件，都有移动端的App。面向To C设计的移动端App，就可以在应用市场做更好地分发。一旦做得比别人优秀，就可以获得更多的曝光，比如Zoom近期在很多地区都是App Store的榜首。

2、模式二：网络效应（Network Effects）

网络效应（Network Effects）是指：一种产品对于一个用户的价值，取决于使用该产品的其他用户数量。用户越多，越有价值；越有价值，用户越多。基本上现象级的产品在模式设计中都会植入网络效应。

传统销售驱动的企业服务，往往是线性增长，甚至到了一定程度可能出现“规模不经济”；而网络效应的价值在于带来超线性增长，网络效应可以推动增长，增长又能助推网络效应，形成正反馈。

网络效应可以分为四类。第一，直接的网络效应，是指存在于相似或者同质用户的网络连接，即产品对于用户的价值是否随着用户增多和用量变多而变大。常见的包括IM、电子邮箱、支付工具等，Outlook、Square、Dropbox、PayPal等也都运用了直接网络效应。直接网络效应中，网络价值以用户数量的平方的速度在增长，也就是通常所说的梅特卡夫（Metcalfe）效应。

第二类是间接网络效应，指的是初始产品用量的增加会带动互补产品的使用和消费，从而增大初始产品的价值。如更多终端采用Windows、安卓和iOS操作系统，会带动相应开发者数量和应用的增多，从而带动操作系统的普及。很多PaaS提供商也是一样，用户越多，就越能吸引互补的SaaS产品开发者支持与PaaS产品的API打通，进而带动PaaS的增长。

第三类是双边网络效应，指的是存在异质互补用户或者用户和供应商之间的网络联系。当用户数量增多或者用量增多，给异质互补用户或者供应商带来更大价值；反之亦然。如电商、社交平台。

双边网络效应可以是全局的（Amazon、阿里巴巴），也可以是局部的（Uber、Airbnb），全局网络效应是更有粘性和扩张性的网络，如果任何一个需求都会有无限供给匹配，市场深度非常深那就更加完美；双边网络效应可以兼具跨边和同边网络效应（LinkedIn），也可以只有跨边网络效应、但没有同边网络效应（异性社交网络）。

最后一类是标准和兼容性。当一种产品成为业界公认或者事实上的标准，就能带动兼容性产品的增长。比如与Salesforce、Docusign、Office、Zoom兼容集成的其他软件和云服务就能获得更好的增长。各种专有PaaS平台输出API和SDK，广泛与其他云服务打通，也是希望形成事实上的标准，形成网络效应来获得增长，如Twilio、Shopify。企业微信和钉钉生态中的Application PaaS（比如低代码或者无代码平台）和Integration PaaS，也逐渐成为中国产业互联网事实上的标准。借助企业微信和钉钉不断扩大的企业服务开发者生态，这两类PaaS也会获得很多增长。

3、模式三：SaaS赋能的双边交易市场（SaaS-Enabled Marketplace）

第三种可以驱动增长的模式，是将一个独立的SaaS工具，改造成一个双边的交易市场（SEM，SaaS-Enabled Marketplace）。

纯SaaS工具从长期看来，黏性不够高；而如果将工具改造成双边交易市场，更多的客户可以带来更多供应商，更多供应商能够驱动客户侧更多增长，从而形成更高的壁垒和黏性。在双边市场建立起后，SaaS开发者可以通过Take rate收费；随着交易的扩大，可能需要供应链金融服务，也可收取金融服务费获利。

有两个运用双边交易市场模式的案例，第一家公司叫Zenefits，最早为中小企业提供免费的HR薪酬、绩效管理软件；而后改造成为面向中小企业的保险销售平台，形成了连接起保险公司和中小企业客户的双边交易市场。

第二个案例是Coupa，最早为企业提供采购SaaS，后来发展成为一个企业支出管理（BSM）平台。Coupa连接起企业和供应商，帮助企业做采购和供应链管理，同时基于平台积累的数据、加入一系列AI的功能，帮助企业更好地控费，从而成为企业支出管理平台。而从供应商侧，Coupa又提供面向更多大客户直接采购的功能，供应商也有动力配合Coupa，进行优惠定价和确保供应链及时交付。

4、模式四：开源社区（Open Source）

开源可以说是互联网的核心精神。有人会质疑，

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