铃木敏文辞世：沿袭半世纪的日系便利店模式，该换新路了？

出品/联商专栏

撰文/天外飞仙

编辑/娜娜

有着“日本便利店之父”称号的零售泰斗铃木敏文，于5月18日因心力衰竭离世，享年93岁。听到消息时我愣了很久，哪怕清楚老爷子年事已高，讣告真的传来时，心里还是猛地一沉。我们这一代入行零售的人，哪个不是读着他的著作、研究着7-ELEVEn的案例成长起来的？称他一声“零售之神”，没有人会质疑。

这几天零售人的朋友圈全是悼念内容，有人翻出《零售的哲学》里的金句转发，有人晒出自己门店里模仿7-ELEVEn搭建的鲜食柜台。在一片缅怀声里，我突然想起上周中国便利店大会上，原盒马创始人侯毅说的那番“扎心话”。当时他站在台上直言：“如果中国便利店还抱着25年前从日本学来的老模式不放，不出五年，绝大多数品牌都会被淘汰。”

行业宗师刚刚离去，新零售的颠覆者就喊出“别迷信旧经验”，两件事凑到一起，让我这个干了二十年零售的老兵，心里五味杂陈。

一、第一次见日本7-ELEVEn，彻底改变了我的认知

先讲一件小事。2009年我第一次去东京进修学习，带队负责人专门安排了一个行程：晚上十点，带我们去居民区里的一家7-ELEVEn。我当时还在嘀咕，不就是个便利店吗，国内又不是没有，至于专门跑一趟？可推开门进去的那一刻，我整个人都呆住了。

这家店不过一百平米左右，但店内的灯光、货架排布、温度甚至空气里的气味，都让人说不出来的舒服。更让我惊讶的是，已经晚上十点多，店里还有七八位顾客：刚下班的白领在挑饭团，家庭主妇在柜台交水电费，老人在ATM机取钱，还有两个学生在排队复印资料。

那天回到酒店我翻来覆去睡不着，脑子里只有一个想法：我们国内当时那些号称“便利店”的店铺，本质上还是赚价差的小卖部，可人家的便利店，已经变成城市居民离不开的生活基础设施了。

这就是铃木敏文最厉害的地方。1973年他把美国7-ELEVEN引入日本的时候，美国的门店还只卖香烟、可乐、薯片，店面大到能让皮卡开进去。但铃木敏文没有照搬海外经验，他提出了一句被全球零售人奉为圭臬的话：“不是为顾客着想，而是站在顾客的立场上思考。”

这两句话其实有着本质区别：“为顾客着想”是品牌站在自己角度，觉得顾客需要什么；“站在顾客立场”是挖清楚顾客到底要什么，品牌再想办法满足。为了践行这句话，他在当时做了三件离经叛道的事：

第一、把便利店做成了市民的公共食堂。当时日本生活节奏加快，单身家庭占比越来越高，普通居民的住房也偏小，很多人没有时间和空间自己做饭。铃木敏文就针对性推出了饭团、关东煮、便当、现磨咖啡这类鲜食产品。当时全行业都在嘲笑他：鲜食损耗大、毛利低、管理难度高，这纯粹是自寻死路。可铃木敏文说：“顾客需要热乎、新鲜的餐食，这就是最大的价值。”后来的结果大家都知道了，鲜食成了全球便利店的核心竞争力，直到今天，国内90%以上的便利店都在做鲜食，源头就是铃木敏文的这次创新。

第二、坚持区域密集开店，把单区域价值做到极致。零售行业向来讲究广铺网点、覆盖大范围，铃木敏文却反其道而行之，搞“区域密集开店”：一个区域没有做透站稳之前，绝对不向外扩张。这么做的好处很明显：物流配送成本低、品牌能打透区域市场、总部的管理半径也更可控。后来行业里说的“饱和式开店”“蜂窝扩张战术”，本质上都是从铃木敏文的策略学来的。

第三、把便利店变成了解决琐事的万能服务站。水电煤缴费、打印复印、ATM取现，甚至代收快递，铃木敏文从来没有把便利店定义成“卖货的地方”，而是解决居民生活小麻烦的站点。日常生活里有什么不方便处理的琐事，进一家7-ELEVEn就能搞定，彻底把门店嵌进了用户的日常里。

说实话，直到今天，国内还有不少便利店老板在纠结“到底要不要做鲜食”，可铃木敏文五十年前就想透了：便利店的本质不是“卖便利的商品”，而是“给顾客提供便利的解决方案”。

二、学了几十年，为什么我们做成了四不像？

可问题来了，我们跟着铃木敏文、学着7-ELEVEn走了几十年，为什么现在侯毅会直接“掀桌子”，说照搬日系模式不出五年就会被淘汰？

其实不是铃木敏文的理念错了，是我们大部分人抄作业只抄了表面结论，没学到背后的逻辑和落地方法。

第一、把“精细化管理”学成了僵化的教条。

铃木敏文最核心的贡献，其实不是推出饭团，而是开创了“单品管理”这套方法。早在上世纪80年代，他就把POS系统引入门店，每一款商品卖了多少、什么时候卖出去的、和天气温度变化有什么关联，全部数据化管理，最终形成了“假设-执行-验证”的运营闭环，这套根本不是玄学，是实实在在的零售科学。

可到了我们这边呢？很多便利店老板都诉苦：“我们也装了信息系统，也天天看数据，可该缺货还是缺货，该滞销还是滞销。”为什么会这样？因为数据是死的，人是活的。铃木敏文要求每个店长，每天都要结合数据做运营假设：明天这个饭团要备多少货？下雨降温要不要多进点关东煮？可我们这边呢？很多店长完全照着系统自动生成的补货单拿货，连脑子都懒得动一下，精细化自然就成了空谈。

第二、把“鲜食战略”学成了同质化内卷。

你随便去国内一线城市的核心商圈，走进任何一家品牌便利店——不管是日系的7-ELEVEn、全家、罗森，还是本土的美宜佳、天福——货架上的商品几乎一模一样：相似的饭团、同配方的关东煮、差不多口味的便当。

这种情况下，消费者凭什么非要选你家？根本没有差异化的理由。

而且我们还犯了一个核心错误：直接照搬日本的商品结构，却完全没有适配中国的消费习惯。日本人习惯吃冷便当，常温放置半天也能接受；可中国人爱吃热食、口味重，更追求带锅气的餐食。日本是成熟的“一人食”社会，单身人士买个饭团就能解决一顿饭；可中国有家庭、办公、社区等多元消费场景，妈妈要给孩子买早餐、老人要吃软烂好消化的食物、年轻人要控卡吃轻食，一个冷冰冰的日式三角饭团，根本满足不了这么多需求。说白了，不是鲜食这条路走不通，是照搬过来的日式鲜食，不符合中国消费者的需求。

第三、把“加盟扩张”学成了割加盟商韭菜。

日本7-ELEVEn的加盟模式，本质是总部和加盟店的“命运共同体”：总部和门店一起赚钱、一起承担风险，总部提供成熟的供应链、信息系统、品牌运营支持，加盟店负责落地执行和日常运营。

可到了我们国内呢？很多品牌把加盟做成了卖品牌授权，加盟商交了加盟费、装修费、设备费之后，总部就基本不管了。不仅进货价偏高、选品死板僵化，连培训都敷衍潦草。加盟商赚不到钱，就只能偷工减料、卖假货、降低服务标准，最后消费者体验越来越差，品牌口碑崩盘，所有人都做不下去。

三、侯毅的五年淘汰论，听完之后我拍了桌子认同

上周CCFA中国便利店大会上，侯毅说完“五年淘汰论”之后，台下沉默了很久。

说实话，我一开始心里有点不舒服。我们这些干了近二十年的老零售，对日系模式多少都有感情，7-ELEVEn是我们的启蒙老师，铃木敏文是我们的精神偶像，说“别再迷信日系模式”，好像直接否定了我们这半辈子的从业经历。

可静下心仔细想，侯毅说得没错。

他不是要否定铃木敏文，他是在点醒我们这些“学生”：学的时候太僵化，根本没结合国内市场调整。

侯毅的核心观点，其实可以总结成三句：

第一、别再追求千店一面，要做到千店千面。

第二、别再卖符合日本人口味的饭团，要做适合中国胃的热鲜食。

侯毅提出，中国便利店的鲜食，应该按照不同场景重构：

·商圈/社区混合店：要打造目的性爆品。让消费者专门为了你家那一碗热酸辣粉、一个现烤红薯、一份卤味拼盘跑过来，而不是只能让人顺便买个饭团。

·纯社区店：要做家庭折扣化。把那些低毛利、占空间的休闲零食腾出去，聚焦烘焙、冷藏食品、大包装鲜奶鸡蛋这类刚需品，让小区居民把门店当成“家里的第二冰箱”。

·写字楼店：要做中式一人餐。别再推日式冷便当，做杂粮饭+轻食沙拉+热汤+卤味的组合，新鲜健康还有锅气，更符合国内上班族的需求。

第三、别再靠收通道费盈利，要回归靠商品赚钱的本质。

这句话其实最扎心。国内很多便利店的盈利模式，根本不是卖商品给消费者赚差价，而是把货架租给供应商收通道费。一个新品想进门店，先要交进场费、条码费、促销费、端架费……一圈费用收下来，供应商只能把成本转嫁到消费者头上，最后商品价格虚高、品质下降，吃亏的还是品牌和用户。

当年铃木敏文是怎么做的？他亲自跑工厂、跑农场，和供应商一起开发商品，砍掉中间环节，做出了性价比超高的自有品牌商品。7-ELEVEn的自有品牌毛利高、复购率高，才是真正的核心竞争力。

可我们国内呢？有几个本土便利店真的把自有品牌做起来了？太少太少。

四、中国便利店的未来，要我们自己蹚路出来

铃木敏文这一辈子，只做了一件事：把一间几十上百平的小店，价值挖到了极致。他留给零售行业的不是多少家门店，而是“敬畏顾客、打磨商品、精细运营、拥抱变化”的零售哲学，这套底层逻辑，不管到什么时候都不会过时。

但哲学是通用的，具体模式必须贴合本土市场。

我们学了日系模式25年，是时候承认了：完全照搬走不远。中国的城市密度、人口结构、饮食习惯，还有外卖基础设施、移动支付普及度，都和日本完全不同。我们有自己的优势，比如即时配送、社区团购、数字化营销，这些都是日本便利店没有的条件。

未来五年，一定会是中国便利店的大洗牌阶段。

我在这里斗胆做个预测：那些还在盲目扩张开店、不关注单店盈利的品牌，会第一批倒下；那些还在卖日式冷饭团、不研究本土消费者口味的品牌，会第二批倒下；那些还在靠收通道费赚钱、不深耕自有品牌的品牌，会第三批倒下。

而能活下来的，一定是符合这几个特征的企业：

·心里装着中国消费者的真实需求，而不是抱着日系模板不放；

·手里有好吃、热乎、高性价比的鲜食商品，而不是工业化生产的冷餐；

·愿意扎根到线下，清楚自己每家门店三公里范围内住着什么人、需要什么商品。

铃木敏文说过一句话，我记了十几年：“零售没有奇迹，只有脚踏实地的努力；没有永恒的模式，只有持续不断的创新。”

老爷子，您一路走好。您教给我们的零售底层逻辑，我们会一直记在心里。但具体的方法路径，请原谅我们，必须要走适合中国市场的自己的路了。

想到这里，我在朋友圈发了一条简短的悼念：“宗师远去，精神长存。中国零售人，当自强。”

不到十分钟，就有几十个同行点赞，有人回复说：“别光感慨了，干活吧。”

是啊，好好干活吧。

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