购物中心市场部的转型困境与破局方向——从青岛凯德mall活动看流量时代的市推变革

出品/联商专栏

撰文/吴明毅

编辑/娜娜

客观来看，仅从商业营销层面分析，近年来青岛乃至全国的购物中心鲜少出现令人眼前一亮的破圈营销案例，创新不足已成为行业普遍现象。这既是行业发展周期的必然结果，也与购物中心传统运营模式的局限性密切相关。

当头部商业体系裁并市场部的消息引发全行业关注，“市场部未来走向”成为行业共同思考的问题时，青岛凯德mall近期举办的“爱谁谁放肆节”活动，似乎在无意中为未来商业推广模式提供了一种参考方向。

一、一次与众不同的商业造节活动

关注到这场活动纯属偶然——某天刷到多位本地头部大V为该活动拍摄的创意视频，之后又连续看到类似内容，才发现这些大V专门为活动制作了系列视频。在当下各商业项目预算普遍收紧、宣传推广趋于保守的背景下，这种做法十分少见，于是决定到现场一探究竟。

从活动形式来看，它与当下以市集为核心的传统商业造节有明显区别——围绕“放肆”主题，打造了一个以沉浸式体验为基础、以情绪释放为主线的“限时游乐场”，形成了能让不同客群都找到乐趣的复合型空间；在此基础上，还融入了创意零售、特色餐饮等多种业态，最终形成了协同联动的完整生态。深入分析其规划逻辑，能发现它与传统造节活动的三大核心差异：

（一）打破圈层的宣传造势

该活动没有停留在常规的预热阶段，而是系统联动本地头部大V拍摄系列专项视频，并在多个平台同步宣传。这一做法不仅借助大V已有的影响力和流量资源实现了更广泛的传播覆盖，还在消费者心中埋下了更高的期待。在自媒体时代，流量就是“价值锚点”，网红大V的影响力级别和合作形式直接决定了市场对活动的期待程度，宣传本身就成了一个值得关注的事件。

（二）全流程一体化设计

线上设置专属权益作为引流“钩子”，精准引导用户到线下参与；线下通过“权益地图”串联各个活动节点，形成清晰流畅的体验路线；同时，沿路线逐步植入分享机制，推动参与者自发进行二次传播。这样一来，传播不再是“预热-落地-收尾”的线性过程，而是变成了热度持续积累、不断放大的自增长闭环，实现了线上线下流量的双向流动和持续裂变转化。

（三）生态化的业态规划

活动在凯德mall门前广场举办，场地空间有限，但组织方整合了零售、餐饮、互动体验、演艺等多种业态，构建出微型全业态商业场景，且策略重点十分明确：

· 零售类：聚焦年轻潮流客群，以文创、手办、模型等新奇品类打造差异化和强吸引力，突出“好看、有趣”的视觉与情感价值；

· 餐饮类：以“潮流+烟火气”为核心，主打手工汉堡、热狗、创意烘焙、茶饮等兼具潮流属性和适合各年龄层的品类，强调现制现做，营造浓厚的“烟火气”氛围；

· 体验类：重点瞄准家庭客群，以具有竞技属性的互动活动为核心，聚焦“孩子”这一家庭消费决策中心，有效延长顾客停留时间；

· 演艺类：以滑板等潮流文化为基础，营造兼具潮流感和视觉冲击力的现场氛围。

由此可见，这已经不是单纯的“活动”，而是一个有明确主线和客群导向的“有机生态”，在有限空间内构建了相对完整的消费体验链条，并且通过线上线下一体化形成了一套自驱动的生态闭环。

据悉，该活动由项目方与某MCN机构联合打造，如果情况属实，这在本地属于首次出现的跨界合作模式，也正好解释了上述设计能够落地的根本原因：由于专业流量机构的深度参与，才得以实现头部大V的系统化宣传配合，以及线上线下各环节清晰连贯的流量闭环。

这些都基于流量时代的思维和运营逻辑，与传统市场推广思维存在本质区别。这也引出了另一个核心问题——现有的市场推广体系在流量时代是否仍然适用？

二、传统市场推广体系是否适配流量时代？

长期以来，商业项目的市场推广体系职能遵循“策划—媒体—执行”三大模块分工协作的经典模式，依赖经验丰富的统筹者串联各个环节，形成从策略、传播到执行的线性流程。然而，这一架构在当下正暴露出越来越严重的结构性缺陷：

·策划端：目前绝大多数项目仍以实体运营思维为主导，随着各体系对业绩和收益考核日益严格，活动越来越聚焦于促销活动（SP），公关活动（PR）逐渐退变为以外联为核心的附属品。策划人员的思维趋于保守，难以产出具有破圈效应的创新方案。

·媒体端：虽然传播形式和载体的变革促使各体系不断加强宣传推广能力建设和投入，但受限于实体运营思维以及平台算法对商业体普遍不友好的情况，传播大多停留在信息告知层面，用户规模难以转化为用户资产，投入产出比严重失衡。

·执行端：线下落地执行越来越侧重于场地布置、场景搭建等形式化工作，严重缺乏对到店流量的承接、用户留存以及社交二次传播的体系化思维。

以上现象并非个例，而是传统模式下“专业分工、被动串联”的必然结果。即使有再优秀的统筹者，也难以彻底消除模块之间的摩擦和内耗。更关键的是，这一体系本质上属于前一个时代的产物，其底层逻辑与当下流量时代已存在根本性错位。

在笔者看来，流量时代的核心特征可以概括为三点：传播的去中心化、用户行为的数据化、价值转化的闭环化。由此反观传统体系，其“不适配”问题就更加突出：

简单来说——传统体系可以实现“单次触达”，却难以驱动“持续裂变”；能够保障“活动落地”，却无法搭建“流量闭环”。但这并非执行层面的细节疏漏，而是根植于底层架构的“代际差距”。

三、商业市场推广未来该如何发展？

在进入本章节之前，不妨先提出三个问题：

1、龙湖的架构调整是突发奇想，还是经过“深思熟虑”？

2、如果不是突发奇想，为何选择在当下全面落地？

3、这是个例，还是行业趋势？

相信绝大多数行业同仁和笔者的判断基本一致：以龙湖商业的体量和体系成熟度，做出如此牵涉广泛、震动行业且具有“开创先河”性质的调整，绝非一时冲动，必然经过多轮推演、论证和风险评估，最终确认“利大于弊”才敢付诸实践。因此，“敢为天下先”体现了其研判结论，而“此刻落地”则意味着“判断关键条件已成熟”，如果此次调整平稳过渡，各体系快速跟进几乎是必然趋势，且深度可能远超预期。

那么，究竟哪些“条件”的成熟支撑了这一决策？多数人可能将原因归结为AI，但这难以完全令人信服——尽管目前AI发展迅速，但在具体行业场景中，其能力边界仍然清晰可见——就像一个博而不精的通才，初次交流时会惊讶于其知识渊博，但一旦深入专业领域，就会发现仅停留在表面，难以支撑复杂的实际操作。诚然，以当前技术发展速度，AI全面替代特定职能或许只是时间问题，但至少在现阶段，它更接近效率工具，尚不足以支撑系统性的职能重构。

笔者认为，真正关键的结构性变量在于以下两点：

1、行业全面进入深度存量时代，市场格局趋于稳定，“新物种”出现的概率极低。因此各体系普遍聚焦于营收增长，SP成为营销主线，PR的边际效应持续递减，沦为配套辅助。所以对项目方而言，只需掌控SP主导权即可保证基本盘。

2、具备全链条营销服务能力的第三方专业机构基本成型。传统市场推广虽然也依赖外部专业方——策划对应策略公司，媒体对应各类媒体，执行对应公关公司，但三者长期处于割裂状态，必须由项目方完成统筹串联。而进入流量时代，个体成为流量中枢，专业MCN机构崛起并进入体系化运营阶段，它们天然掌握核心宣传资源，如果同时具备线下落地能力，就实际拥有了覆盖策划、传播、执行的全链条服务能力。

3、这意味着，市场推广职能真正具备整体外包的基础——项目方可以像物业外包一样，将非SP职能整体外包给专业机构承接，仅保留一名专业对接人员即可。

由此，一种未必效果更优、但必然性价比更高的架构模型逐渐清晰——SP职能划归营运部门，这样项目方仍然牢牢掌握项目营销的基本盘；PR、宣传推广、美陈、设计等专业职能整体外包给一家第三方机构。如此一来，项目方既保有营销主线的主导权，又通过专业化外包提升系统性与成本效率。

而且就当下多数成熟项目而言，相关岗位的人员成本已接近甚至超过整体营销费用，这样的架构调整，实质上实现了专业职能外移与成本再平衡的双重优化。

因此，这大概率将是行业发展的大势所趋。商业天然追求利益，一旦形成“有利可图、风险可控”的可行路径，就有可能形成不可阻挡的趋势。因此各方不要局限于本位视角，应站在更高维度审视——对于更高维度而言，核心只在于“利弊”二字，利大于弊，就可以去做。

写在最后

诚然，本文观点固然存在发散、臆测与理想化等成分，但也绝非“危言耸听”。技术的迭代已给出清晰信号，未来商业变革的深度与烈度或将远超当下预期。

然而，变革从来不是对过往的全盘否定，而是在时代赋予的新变量中，重新校准自身的生态位。对于仍在迷雾中摸索前行的商业行业而言，比“如何落地”更关键的是敢于正视一个事实——旧的思维地图，已无法指引我们抵达新的商业大陆。唯有放下本位视角，主动拥抱新趋势，才能在时代浪潮中锚定自身定位，找到可持续发展的新路径。

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