M会员店开放非会员进店：是退出付费会员制还是战略进化？

出品/联商专栏

撰文/映山红

编辑/娜娜

近日，高鑫零售旗下M会员店扬州店宣布“全员可进”，非会员无需办卡即可进店购物，仅在结算时区分会员价与非会员价。作为M会员店多年运营的标杆门店，这一举措在竞争激烈的会员制超市赛道引发广泛关注，外界纷纷猜测其是否要放弃付费会员制。从嘉兴店去年底取消会员制改为“轻享店”并退费，到常熟店推行“双轨制”，再到扬州店全面放开进店限制，M会员店的会员壁垒似乎在逐步松动。

然而，这并非简单的“退出”，而是本土会员店在巨头挤压、市场分化背景下的战略调整——在“死守纯会员制导致客流萎缩”与“全面开放沦为普通超市”之间，探索第三条生存路径。

一、开放进店是迫不得已的“破局”之举

理解扬州店的动作需先看其处境。作为M会员店的“试验田”，它曾被高鑫零售寄予厚望，时任CEO林小海甚至提出“3年内不追求盈利”，希望凭借供应链和本土化优势突围。但2025年山姆扬州店开业后，当地付费会员市场从“一家独大”变为“贴身竞争”。山姆的品牌影响力、全球供应链及爆品打造能力，在三四线城市的渗透力远超预期。更现实的是，扬州这类城市的家庭消费力和囤货习惯不及一线及新一线城市，M会员店主打的大包装商品对三口之家而言易造成浪费，性价比优势被抵消。纯会员制的高门槛在竞争加剧、客流下滑时反而成了枷锁：会员增长见顶、续卡率承压，非会员被挡在门外导致门店人气低迷，形成恶性循环。

因此，扬州店开放非会员首先是“止血”——降低进店门槛，吸引路过、好奇或偶尔囤货的客流，先盘活门店人气。但这并非“无差别开放”，而是“双轨运营”：会员仍享专属低价等核心权益，非会员仅获进店和购买权，需为“不付费”支付更高价格、享受更少服务。本质上是筛选用户：将高频大额消费、愿为会员价值付费的核心用户，与偶尔尝鲜、低频购买的边缘用户区分开。前者贡献会员费和高客单，后者补充客流和基础销售额，同时通过“非会员价更高”的落差反向刺激边缘用户办卡——当非会员发现办卡能省几十上百元时，自然会动心。

可见，开放进店是战术妥协而非战略投降，目的是用“非会员流量”滋养“会员基本盘”，以“价格差”作为“会员转化器”。

二、M会员店只是换了一种“活法”

判断M会员店是否“退出”付费会员制，需明确其核心逻辑：付费会员制的本质是“以会员费筛选高价值用户，通过供应链和服务创造超额价值”，而非“进门必须刷卡”的形式。山姆、Costco的成功，源于会员费建立的“用户付费买特权，商家让利做服务”强绑定——会员费是“信任押金”也是“筛选门槛”，让商家敢集中资源做精选SKU、压低成本、提供极致服务，最终让会员觉得年费“花得值”。

M会员店从诞生起就未偏离这一逻辑，其会员体系目标是让高消费用户“回本”以提升续卡率，推出“宠物友好”“适量装”“地域化商品”等举措，正是为打造区别于山姆的本土化会员价值。此次开放非会员，恰恰是强化这一逻辑：以往纯会员制下非会员无体验机会，无法感知会员价的划算与服务的优质；现在非会员能进店对比价格，直观感受“会员价值”。例如，某商品会员价99元、非会员价119元，非会员买五次就亏出一张会员卡钱，这种“显性价格差”比广告更能刺激非会员主动办卡。这是将“强制绑定”转为“价值吸引”，让用户因实实在在的好处自愿付费。

这是本土会员店的进化：从“模仿山姆形式”到“回归会员制本质”。山姆的纯会员制依托全球顶级供应链、品牌势能和一线城市消费力；而M会员店扎根二三线城市，面对更理性、看重性价比的用户，“强门槛”不如“强价值”，“强制办卡”不如“自愿选择”。其核心诉求不是“做中国山姆”，而是“做适合中国市场的会员店”——在竞争激烈、客流不足的门店开放引流再转化，在会员基础好的门店坚守纯会员制，是“因地制宜”的模式迭代。

三、会员制超市“中国化”是必然趋势

有人认为M会员店开放非会员“不正宗”，但麦德龙的转型已给出答案：会员制超市进入中国必须适配本土市场，“开放”是必然。麦德龙早年实行严格纯会员制（需营业执照办卡，主打B2B），后来放开非会员进店，保留199元PLUS会员并实行“双轨定价”，结果客流大增，会员数未降反升，因“先体验后付费”吸引更多潜在用户。

中国消费者不习惯“先交钱再进门”，尤其在二三线城市，“未知的会员价值”难以打动他们。先让用户免费逛、对比价格，感受会员好处后再自愿付费，更符合本土消费习惯。M会员店的动作与麦德龙逻辑一致，是结合自身处境的优化——保留付费会员核心价值，降低体验门槛，用“流量转化会员”而非“门槛筛选会员”。

当前会员制超市已从“蓝海”变“红海”，山姆加速下沉、Costco布局提速，纯会员制在三四线城市生存空间缩小。M会员店的优势是依托大润发的本土供应链，懂中国家庭需求，能做“适量装”“中式烘焙”等差异化商品；劣势是品牌势能和全球供应链不及山姆，三四线用户心智未建立。死守纯会员制会困于“小众圈层”，全面开放则沦为普通卖场，“双轨制”是唯一中间道路：既保留付费会员盈利逻辑（会员费+商品毛利），又通过开放非会员扩大客流、提升人气、反哺会员转化，是巨头环伺下的“生存智慧”。

从高鑫零售战略看，M会员店是“大卖场+会员店+社区店”三角矩阵的核心，是第二增长曲线关键。未来大概率采取“双线作战”：付费会员做利润，非会员流量做规模，实现良性循环。这也是大润发整体零售转型的一部分，与大润发优鲜即时零售、小润发社区店形成协同，覆盖不同消费场景，用会员体系串联核心用户，提升整体竞争力。

写在最后

本土会员店的突围靠的是进化而非模仿。M会员店扬州店的开放看似“退一步”，实则“进两步”——打破“会员制必须纯封闭”的刻板认知，以更灵活方式回归“为用户创造价值、让用户自愿付费”的本质。

中国零售市场无法照搬国外模式，山姆、Costco的纯会员制适合其自身条件，未必适配本土玩家。M会员店的尝试是本土零售企业的勇敢探索：承认差距，不盲目模仿，结合自身优势和市场现实，走出“中国化”会员店之路。开放非会员不是“退场宣言”，而是“进化宣言”——它证明付费会员制并非只有一种形态，坚守核心价值、适配本土市场、灵活调整策略才是长久之道。对消费者而言，无需先付“进门费”，可先体验再选择；对M会员店而言，这是活下去并活得更好的必经之路。

未来，随着竞争加剧，更多会员店可能尝试“开放”与“封闭”的平衡。M会员店的调整，已为本土会员制超市的进化写下重要一笔——它不是退出，而是以更清醒、务实的姿态，在会员制赛道上寻找突围之路。

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