永辉发声山姆，“二选一”争议再掀波澜

出品/联商专栏

撰文/沐宸

2026年3月，永辉超市自有品牌“品质永辉”发布一封公开信，让“二选一”这一敏感话题再次成为焦点。信中直白呼吁“不要让供应商‘二选一’”，矛头直指会员店领域的老牌企业山姆。

这并非首次出现此类争议。2021年10月，家乐福会员店首店开业当天就遭遇供应商“扫货清空”和断供问题，随后发布公开信指责山姆实施“二选一”策略；同月，盒马X会员店也发声支持，称自2020年首店开业以来长期面临类似情况。

五年时间过去，“二选一”的争议为何反复出现？当我们拨开舆论的迷雾，看到的是一场关乎中国零售业未来生存规则的深层较量。

一、多方博弈：六方视角下的利益全貌

山姆（行业先行者）：以品质为护城河，紧握供应链控制权

作为1996年就进入中国市场的老牌玩家，山姆的核心目标是保护自身投入。其自有品牌Member‘s Mark的开发周期长、投入成本高，如果供应商将同类商品卖给国内新兴会员店，会导致商品同质化，削弱山姆的核心竞争力。

在山姆看来，这并非简单的“二选一”，而是维护“人无我有”竞争优势的手段。通过与优质供应商签订独家或排他协议，是延缓后来者追赶速度的商业策略。

家乐福/盒马/永辉（市场挑战者）：争夺生存空间，寻求公平竞争

对于新入局的企业而言，最大的难题是供应链资源匮乏——优质供应商被锁定，导致货架商品不足。

他们认为，利用市场地位迫使供应商“站队”属于不正当竞争，抬高了行业准入门槛。因此，公开发声既是吸引舆论关注、获取同情的生存策略，也是从法律层面（反垄断）寻求突破的尝试。

供应商：夹缝中的艰难抉择

供应商其实是最被动的一方。

头部供应商拥有议价权，可通过“更换包装、调整规格”为多个渠道供货，在巨头之间谨慎周旋。而腰部或尾部供应商反而希望“被绑定”——稳定的大额订单是生存保障，专注服务一个大客户就能维持运营。

他们的真实处境是：在“依附大树求安稳”与“分散风险不孤注一掷”之间艰难平衡。

消费者：短期立场与长期利益的权衡

短期内，消费者可能会同情处于弱势的一方，对强势企业的“霸道”行为感到反感。但从长期来看，这一问题具有两面性：排他协议能确保山姆的“特色商品”保持独特性，而争议也会倒逼其他会员店开发自身的特色爆款。

消费者的核心需求并非关注企业间的竞争，而是最终谁能提供更多差异化的优质商品。他们用消费行为投票，忠诚度会随商品竞争力的变化而转移。

监管者：反垄断与商业边界的明确

从监管角度看，关键在于判断相关行为是否构成滥用市场支配地位。如果山姆在相关市场具有绝对支配权且无正当理由限制交易，则属于违法行为；如果只是正常的商业独家合作，则属于市场行为范畴。

近年来反垄断执法日益严格，合规指引不断细化，大企业在签订排他协议前会更加谨慎。

第三方参与者：易被忽视的影响因素

还有一些不直接参与争议的角色，他们的选择却决定了争议的实际意义：

二线会员店（如大润发M会员店、Fudi）持观望态度，等待巨头竞争释放供应商资源，趁机获取机会。

线上平台（叮咚买菜、朴朴）通过即时配送切入市场，不直接参与“二选一”的竞争。他们的逻辑是：商品独家性不重要，时间和场景的独家性才是关键。

地产商（万达、印力等）则从实际利益出发：谁支付租金、谁能带来客流，谁就是理想的租户。

二、竞争逻辑演变：从商品竞争到生态竞争

从长远来看，“二选一”只是竞争发展的一个侧面。

竞争1.0：商品竞争

核心是独家商品和排他协议。但随着代工厂的发展成熟，商品趋同难以避免。“独家”的优势正在减弱——当消费者发现山姆和盒马的饼干可能来自同一家代工厂时，对“独家”的迷信就会瓦解。

竞争2.0：心智竞争

核心是对生活方式定义权的争夺。山姆代表“中产生活的标准选择”；盒马代表“新鲜与探索”；永辉代表“日常的烟火气”。消费者会在不同身份间切换——在山姆购买牛肉，在盒马购买烘焙食品，在永辉购买蔬菜。这种碎片化的忠诚让“二选一”失去意义，因为无法锁定消费者的购物选择。

竞争3.0：生态竞争

未来的竞争不再是单一企业之间的较量，而是生态系统之间的对抗。

阿里系（盒马）有数字生态支持——支付数据、品牌资源、即时配送网络；腾讯系（永辉）有社交生态赋能——小程序私域流量、社区电商探索；沃尔玛系（山姆）有全球采购效率优势。哪个生态系统能更好地赋能供应商、服务消费者、整合数据，哪个就能占据优势。

竞争4.0：规则竞争

当每个渠道都能通过数据反向定制独家商品（C2M模式）时，对通用供应商的争夺会减少，“二选一”的影响自然降低。未来的竞争将从“争夺供应商”转向“争夺用户数据”。

三、深层趋势：零售业的未来方向

会员制的本质：从“入场费”到“信任契约”

表面上，会员费是筛选门槛和利润来源。深层次看，会员制是一种信任契约——消费者付费以获得“放心购买”的安全感和“被精准理解”的归属感。

会员店的最终形态可能不再是“卖货的场所”，而是生活解决方案服务商。消费者续费会员，是为了获得关于“吃什么、用什么、如何生活”的定制化方案。

供应链的暗中较量：从“排他”到“共生”

旧的逻辑是零和博弈：我合作的供应商就不能与他人合作。但数字化柔性供应链允许工厂为多个品牌生产微调产品（不同包装、不同规格），增加了“二选一”的执行成本。

一个矛盾现象出现：越是强行推行“二选一”，越会倒逼后来者寻找更灵活的创新工厂，反而催生出新的供应链企业，打破巨头的垄断。

消费者的觉醒：从“被动站队”到“主动选择”

当消费者不再盲目迷信“独家”后，新的需求是：在不同渠道间选择，追求“综合最优”。这迫使会员店必须依靠自身实力，即商品竞争力、服务能力、体验感来赢得消费者忠诚，而非通过封锁手段。

监管的发展：从“事后处罚”到“事前管理”

显性的“二选一”可能会减少，但会演变为更隐蔽的“软性独家”（如联合研发、定制生产）。监管的挑战在于，如何区分“正常商业合作”与“滥用市场支配地位”，这将直接影响未来十年的零售格局。

四、终极思考：商业竞争的最终目标是什么？

竞争的最终目标不是消灭对手，而是超越对手，真正的竞争优势不是阻碍他人，而是让自己快速进入对手无法追赶的领域。当山姆深耕供应链效率，盒马探索“店仓一体”模式，永辉尝试仓储店改造时，他们都在试图脱离当前的竞争战场，开拓新的发展空间。

零售业的最终方向不是卖货，而是成为生活方式共同体。当零售成为生活方式的共同体，消费者与品牌之间不再是简单的买卖关系，而是价值观的连接。选择哪个会员店，是因为它代表了自己认同的生活方式——实用主义者选择Costco，喜欢探索的人选择盒马，偏好烟火气的人选择永辉，而非因为它有独家商品。

商业的边界存在于效率与人性之间。商业逻辑追求效率和确定性，而人的逻辑往往需要迷茫、试错和意外来丰富。在商业构建的舒适环境中，保持“人”的完整性，保留非消费的空间、保持思考的能力，或许是个体最后的自由。

五、结语：永辉发声的意义何在？

永辉的公开信，表面是对“二选一”的指控，实际上是会员店赛道进入存量竞争关键阶段的信号：

竞争白热化：后来者已感受到生存压力，必须借助舆论和法律手段寻求突破。

规则重塑期：旧的供应链壁垒正在松动，新的竞争规则尚未确立，各方都在试探边界。

消费者红利期：竞争越激烈，消费者越可能从中受益——有更多选择、更好的商品、更优惠的价格。

监管考验期：如何界定“正常商业合作”与“滥用市场支配地位”，将直接影响未来十年的零售格局。

这场风波最终会平息，但风波之下的潜在变化——供应链的重构、业态的创新、消费者的觉醒、规则的演变——将决定未来谁能在零售业占据一席之地。

作为观察者，最大的收获或许是：理解了“二选一”，就理解了商业竞争的底层逻辑；理解了商业竞争的底层逻辑，也就理解了时代变迁的一个侧面。

本文基于公开信息和行业观察，不构成投资建议。欢迎在评论区分享你的看法——你去会员店，是为了“独家商品”，还是某种“生活方式”？

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com