宗馥莉启动资产清算：娃哈哈聚焦核心赛道的战略收缩

果断取舍，重塑核心。

出品 | 新行情 作者 | 宋辉

2025年，娃哈哈新任总经理许思敏对外宣布公司“实现5亿元收入增长”，不过未披露具体时段及完整营收数据。尽管营收重回700亿元量级，但娃哈哈的增长态势已显疲态。

如今，宗馥莉主导注销娃哈哈体系内多家公司，核心目标是将有限的资金、管理精力与注意力资源进一步集中，聚焦于饮料这一核心业务赛道。

当情怀带来的市场红利逐渐消退，娃哈哈能否凭借核心产品持续赢得消费者与经销商的认可？

娃哈哈电商公司注销，线上布局遇挫

2026年2月，杭州娃哈哈电子商务有限公司新增注销备案公告，注销原因为决议解散，公告期为2026年2月5日至3月21日。

该电商公司成立于2020年3月，法定代表人为宗馥莉，注册资本2亿元，由娃哈哈商业股份有限公司全资控股。

宗庆后曾表示：“电商再强大，也无法撼动娃哈哈的联销体。”

然而，随着消费习惯向线上迁移、传统渠道红利衰减，娃哈哈营收下滑已成事实。

为突破困局，娃哈哈不得不发力电商领域。

早在2016年，娃哈哈就推出“福礼惠”平台，但运营该平台的公司已于2023年注销。

2020年，在宗馥莉推动下，杭州娃哈哈电子商务有限公司正式成立，经营范围涵盖食品销售、食品互联网销售、互联网信息服务等，意图打造集交易、会员、数据于一体的自有电商平台。

同期，娃哈哈还宣布构建包括保健品电商“康有利”、跨境电商在内的四大电商平台体系。

2021年，娃哈哈推出“快销网”，试运营期间交易额曾达45亿元。

但现实与预期存在差距。饮料作为即时消费品，核心消费场景与利润来源仍在线下终端。自建电商平台与娃哈哈依赖的线下经销网络产生了资源重叠与利益摩擦：一方面，线上价格可能冲击线下价盘与经销商利润；另一方面，自营平台在流量获取与运营成本上难以与成熟电商平台竞争，规模效应不足。

最终，这家电商公司未能成为娃哈哈的“第二增长曲线”，因投入产出失衡被优化。其注销标志着娃哈哈以自建平台为核心的电商战略告一段落，转向更务实的渠道合作模式。

事实上，这是2025年7月以来宗馥莉注销的第8家娃哈哈系企业。

2025年7月，浙江宏振智能芯片有限公司被注销。该公司由宗庆后控股，主营集成电路设计等，是娃哈哈跨界高科技的尝试，但因行业壁垒高、研发投入大、回报周期长，成果未达预期。

2025年8月底，3家企业同步进入注销流程：浙江娃哈哈健康管理有限公司（2021年成立，布局大健康领域但未形成稳定盈利模式）、江山娃哈哈宏振饮用水有限公司与济宁娃哈哈宏振饮用水有限公司（因产能低效被注销）。

此后，浙江德清娃哈哈科技创新中心有限公司、桂林娃哈哈饮用水有限公司、南京娃哈哈宏振饮用水有限公司相继注销，娃哈哈饮用水生产向核心基地集中。

2026年2月注销的杭州娃哈哈电子商务有限公司是这8家企业中最受关注的一家。这些被注销企业的共性是：与核心饮料业务关联度低、投入产出失衡或难以建立竞争壁垒。

宗庆后时代，娃哈哈业务曾延伸至童装、奶粉、白酒、商业地产甚至芯片领域。多元化策略早期助力规模扩张，但市场红利消退后，弊端显现：资源分散、协同不足、非核心业务拖累主业。

宗馥莉的“减法”逻辑是将资源重新集中于饮料核心赛道，通过产品创新、品牌年轻化与渠道效率提升，应对农夫山泉、元气森林等对手的竞争。这一系列动作本质上是对宗庆后时代多元化布局的调整与整合。

管理风格差异：宗馥莉的“六亲不认”与战略重整

外界曾评价：“在宗庆后眼中，宗馥莉注定‘六亲不认’。”这一说法并非毫无依据。

从管理层面看，宗馥莉的重整动作与宗庆后的理念存在差异。除注销公司外，她还推进了渠道整合与管理层调整。

娃哈哈从1987年借款14万元创办的小厂成长为行业龙头，其“联销体”渠道模式功不可没。该模式曾构筑竞争壁垒，但随着市场迭代与竞争加剧，渠道优势逐渐弱化，甚至成为发展瓶颈。

宗馥莉上任后，着手优化经销商体系，整合中小合作商以提升效率。她推动“竞标制”筛选经销商，扶持大型经销商，淘汰未完成任务的中小经销商；组建1.2万人的终端团队，精细化管理全国160万家终端网点，重视产品陈列位置；在线上渠道方面，终止与原运营商的商标授权，由其控制的杭州恒意电子商务有限公司接管天猫、京东等平台运营权，掌控线上主导权。

同时，管理层调整也在推进。宗馥莉初期大幅更换董事会与监事会成员，引入宏胜集团体系的人员担任要职，这一“宏胜化”改革因触及利益格局引发内部反弹。2025年9月，她辞去娃哈哈集团法定代表人、董事长等职务，由90后许思敏接任，形成“许思敏台前执掌品牌市场，宗馥莉幕后掌控生产供应链”的双轨格局。

宗馥莉的资源整合仍在继续，后续动作值得关注。