突破形式化困局：体重管理中心可持续发展的实践路径

一位体重达230斤、因肥胖引发心力衰竭且已依赖轮椅两年的73岁老年患者，在暨南大学附属第一医院体重管理中心接受多学科诊疗后，仅用9个月就成功减重70斤，重新站立行走。这一令人振奋的案例，不仅彰显了医疗技术的卓越，更生动展现了该院体重管理中心系统化、可持续运营模式的显著成效。

2025年，随着国家卫生健康委“体重管理年”三年行动计划的深入推进，体重管理中心建设已成为公立医院高质量发展的重要抓手。然而，在实际落地过程中，如何实现多学科高效协作、设计可持续的绩效机制、将医疗服务延伸至社区与家庭，仍是众多医疗机构面临的共同挑战。

一组数据足以说明暨南大学附一院体重管理中心的突出表现：开诊9个月，服务患者超4000名，吸引全国百家医疗机构前来参观交流。面对行业竞争，该院并未选择同质化发展道路，而是精准定位“疾病诊疗”领域，聚焦重度肥胖及严重代谢合并症的诊疗，通过机制创新破解协作与绩效难题，实现了战略目标的精准卡位。

作为国家卫生健康委医院管理研究所公布的全国40家“医疗机构体重管理中心建设研究项目”单位之一，暨南大学附一院凭借清晰的战略定位、创新的制度设计和可复制的运营模式，为行业提供了极具价值的实践参考。

流程再造：“1+3+N”模式破解MDT协作难题

暨南大学附一院并未将体重管理中心简单定位为“减重门诊”，而是将其提升至“肥胖代谢病综合诊疗中心”的战略高度。为提升诊疗效率和患者体验，医院打破科室壁垒，重塑诊疗流程，整合肥胖代谢外科、临床营养科、内分泌科等7个核心科室和12个辅助科室，创新构建“1+3+N”诊疗架构的一站式分层全生命周期体重管理模式。

“1”即一名主诊医师全程负责患者诊疗；

“3”指营养师、健康管理师和个案管理师协同提供专业支持；

“N”代表多学科团队根据患者需求按需介入。

“1+3+N”一站式多学科协作模式

当这些资源集中于同一物理空间并遵循统一工作流程时，患者在一个诊室内即可快速完成挂号、评估、MDT诊疗等全流程服务。此外，患者出院后还能获得长期随访与院外支持，有效保障了治疗依从性与连续性，为MDT诊疗的顺利开展奠定了坚实基础。

绩效杠杆：机制驱动实现可持续发展“双赢”

MDT协作能否持久，关键在于利益分配机制是否合理。暨南大学附一院创新运用绩效杠杆，将各科室的核心诉求转化为协同动力，形成了可持续的内生机制。

中心设计了“激励相容”的绩效方案：对于出诊的内科、中医科等医生，门诊是高质量的病源入口，由于按特需门诊定价，可观的接诊量直接转化为绩效激励；对于外科而言，门诊则成为筛选手术患者的高效渠道。

这一机制巧妙促成了科室间的正向转诊闭环：内科医生将药物干预无效的重度肥胖患者推荐至外科，外科将术后患者转回内科进行长期管理。这种“内科增收、外科增量”的模式，让各科室从“要我参与”转变为“我要参与”，既保证患者获得连续照护，又确保各科室实现价值最大化，成功破解了绩效难题。

价值网络：从院内闭环拓展至区域健康生态

暨南大学附一院的视野并未局限于院内。作为城市医疗集团的牵头单位，该院将标准化方案向下辐射，协助区内40余家社区卫生服务中心建立基础门诊，构建“社区筛查-三甲诊治-基层随访”的三级网络。同时，医院积极承担公共责任，牵头编写《广东省医疗机构体重管理门诊建设专家共识》推动行业规范化，开展省级适宜技术培训输出人才与知识，创办《中华肥胖与代谢病电子杂志》搭建学术交流平台，开设本科生通识课程《体重管理与健康》普及健康素养，并通过百万级科普矩阵、公益筛查、媒体宣传等方式提升公众认知，将防控关口前移。

这种生态构建不仅扩大了医院的影响力，更为解决肥胖这一公共卫生问题提供了系统方案。

体重管理中心各级平台支撑示例

对医院管理者的启示

暨南大学附一院健康体重管理中心的实践，为公立医院专科中心建设与多学科协作提供了可借鉴的管理智慧：

以患者为中心进行系统化设计：体重管理不仅是医疗问题，更是社会问题。医院需跳出“科室思维”，从患者全周期健康需求出发，整合资源、设计流程、构建制度，实现从“单科诊疗”向“系统健康管理”的转变。

以绩效为杠杆激活协作动力：多学科协作能否持续，关键在于利益分配机制是否公平、透明、激励相容。医院应探索符合学科特点的绩效模型，让各科室在协作中实现价值共赢，化“被动参与”为“主动共建”。

以生态思维拓展服务边界：现代医院不应仅是治病场所，更应成为区域健康生态的构建者。通过牵头医联体、输出标准、培养人才、开展科普，医院既能提升自身影响力，又能推动公共卫生问题的系统治理。

以数据化为支撑实现精细运营：中心依托智能化管理平台，实现患者数据全程可追溯、服务质量动态可监测、绩效分配科学可核算。数据驱动决策，是提升运营效率与服务质量的关键支撑。

以人才为基础强化学科实力：从“1+3+N”团队构建到专科护士培养，从学术期刊创办到国际交流开展，人才是中心可持续发展的核心资产。医院应注重跨学科团队建设与梯队培养，保持学科的创新活力与竞争力。

暨南大学附一院的探索充分表明，医院的角色正从单纯的治疗提供者，转变为区域健康生态的构建者和领导者。在医院管理者的决策板上，患者满意度、MDT效率、区域影响力等新指标的跃动，背后是公立医院在新时代的价值重估与战略重构的缩影和必然趋势。

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