白酒仍受青睐，海伦司遇冷：酒吧连锁之路为何艰难
作为“微醺经济”的代表，网红低度酒品牌RIO曾是众多95后的饮酒入门选择。然而近两年，其母公司百润集团净利润持续下滑，去年三季度净利润为1.6亿元，同比下降6.76%。
业绩不佳与RIO的滞销密切相关，目前RIO的库存周转天数已达468.66天；相比之下，啤酒在传统渠道的平均库存周转天数仅为50-80天[1]。
类似的情况也发生在“小酒馆第一股”海伦司身上。上市四年间，其营收从2021年的18.36亿元大幅降至2024年的7.52亿元；门店数量从782家缩减至今年上半年的580家；市值更是蒸发了九成以上。
曾被资本市场看好的小酒馆生意，似乎并非想象中那般“美好”。
难以扩大的规模
疫情结束后的第三个年头，餐饮行业整体逐渐复苏。海底捞翻台率回升至4次/天，老乡鸡和袁记云饺也在筹备上市，而海伦司却依旧处境艰难。
去年上半年，海伦司营收2.91亿元，同比下降34.01%，下滑趋势已持续7个半年度。年轻人将蜜雪冰城“喝”出千亿市值，却似乎遗忘了曾被称为“酒馆界蜜雪冰城”的海伦司。
与其他酒馆相比，海伦司最显著的特点是价格亲民。
通过工厂直采模式，百威、科罗娜等第三方品牌在海伦司的售价比同行低35%-67%[2]；其自有品牌定价更是不足10元。50元就能让人畅快饮酒，100元便可让人尽兴而归，因此深受精力充沛、时间充裕但钱包并不宽裕的大学生群体喜爱。
海伦司自营品牌啤酒
这种特点与其经营模式设计有关。海伦司的形态可以概括为：看似酒吧，实则更像便利店。
啤酒市场本身成长性不高，市场格局也较为稳定，百威、青岛、华润等品牌占据了主要市场份额。同时，酒类饮料主要通过便利店、酒吧、餐饮等即时性较强的渠道销售，大品牌对渠道的掌控力极强，新品牌拓展渠道面临较大困难。
基于此，海伦司构建了一套理想化的商业模式：
酒水饮料零售最大的难题是拓展线下渠道，而海伦司的酒吧本身就可作为销售门店；同时，自营品牌不仅定价更低，且剔除经销环节后，毛利空间反而比第三方品牌更大。
简单来说，海伦司就像是一个只卖啤酒且供顾客当场饮用的便利店。理想状态下，海伦司是轻资产的酒水供应商，既可以向加盟酒吧供货，甚至还能卖给其他酒吧。
但在实际运营中，海伦司始终未能解决一个关键问题：规模。
海伦司最初采用全直营模式，2021年登陆港股时，在招股书中提出“2023年开设2200家直营店”的目标。然而上市后便遭遇疫情反复，2022-2023年不仅未开店，反而关闭了303家门店。
为分摊开店成本，海伦司在2023年推出“嗨啤合伙人”计划，全面开放加盟，至今已开设432家加盟门店。
但新的问题随之而来，加盟门店的扩张并未带来理想的单店盈利。
去年上半年，海伦司加盟门店日均销售额仅为4200元，在单店日均收入动辄过万的餐饮行业中，这样的成绩并不突出。即便与现制茶饮赛道相比，海伦司也处于尴尬境地：运营成本更高，盈利却更少。
奶茶店只需15㎡左右的街边店铺即可运营，无需后厨和大量餐位，顾客点单、付款、取餐流程简洁，2名店员便能满足日常运营需求。
而海伦司门店面积通常在300㎡左右，不仅需要吧台和后厨，考虑到酒吧的特性，卫生间面积也不能过小。门店至少需要9-10名员工，分别负责出餐、上菜、收银和保洁等工作。
这就导致海伦司以便利店的零售价格，承担着连锁餐饮的运营成本，加盟商的单店盈利难以保障。
单店盈利模式无法跑通，规模扩张便成了空谈。没有足够的门店规模支撑，自营酒水的优势也难以发挥。去年上半年，海伦司无奈宣布“重回直营模式”。
海伦司的发展历程，印证了餐饮行业的一句老话：在所有餐饮品类中，酒馆是最难经营的。
结构性的难题
酒吧业态一直存在一个致命缺陷：以正餐市场的经营成本，赚取非正餐市场的利润。
一方面，正餐是人们的基础刚需，而饮酒并非必需；另一方面，多数普通餐饮门店从上午11点营业至晚间22点，像海底捞这样的品牌甚至能营业到后半夜，而酒吧通常仅在晚间8点至凌晨2点营业。
但房东并不会按小时收取租金，同样的租金成本，酒吧的盈利时间却比普通餐饮少了一半。
此外，餐饮的功能性相对明确，顾客用餐后通常会离开，翻台率较为稳定；而深夜到酒馆消费的顾客，消费情况差异较大，有的一晚上能喝很多，有的则喝得很少，对门店利润的贡献也天差地别。
除了酒水和餐食，门店的硬件装修、DJ表演等，都是评价一家酒馆好坏的重要因素，这些因素也导致酒吧成为餐饮行业中难以标准化的业态。
缺乏标准化，大规模复制扩张就如同空中楼阁。因此，在2019-2021年消费赛道火热时，资本纷纷投向美妆、烘焙、茶饮、零食等领域，唯独对酒吧行业兴趣不大。
原因很简单：酒吧的非标属性，与新消费追求的“标准化扩张”逻辑天然冲突。
海伦司的出现，为酒吧连锁化提供了一种思路：
海伦司采用统一的装修风格和菜单，SKU以瓶装酒水和快速出餐的小吃为主，剔除了酒吧中几乎所有复杂且难以标准化的部分，一家新店从选址到开业仅需2-3个月。
海伦司小酒馆内部
然而，在剔除非标部分的同时，海伦司也失去了装潢、表演等能为酒水带来溢价的因素。为弥补利润损失，海伦司选择通过自营酒水的高毛利，走薄利多销的路线。
除了海伦司，2019-2021年期间，奈雪、seesaw、星巴克、凑凑、海底捞、喜家德等品牌，都曾尝试在门店中增设“微醺角落”，以增加第二收入来源。
遗憾的是，这些尝试基本都以失败告终，作为“开山鼻祖”的海伦司，也经历了诸多波折。
事实证明，海伦司模式虽然解决了酒吧标准化扩张的问题，但并未解决门店盈利问题，导致连锁化不仅没有产生规模效应，反而带来了沉重的负担。
对于一家酒吧而言，酒水或许是最不重要的东西。
不能只靠卖酒盈利
对酒吧来说，盈利不能仅依赖酒水销售。
前不久在港交所提交上市申请的COMMUNE幻师，主打“全时段餐酒吧”概念，早中晚三餐均有供应，将营业时间延长至16-18个小时，实际上是“伪装成酒吧的餐厅”，通过高溢价的酒水和餐食盈利。
COMMUNE幻师目前有100多家门店，菜单上没有低于50元的酒水，却有大量高毛利的西式餐品，冰淇淋也是售价68元一个球的意式GELATO。相比之下，海伦司的小吃多为花生、毛豆等标品，虽然毛利较高，但单价过低，难以支撑门店利润。
COMMUNE幻师门店
更多同行则在酒水和餐食之外寻找盈利点。《悉尼晨锋报》曾报道[3]：2018年，澳大利亚新南威尔士州的所有酒吧和俱乐部，仅老虎机一项的利润就高达65亿澳元。
喝酒和赌博都是容易让人“上头”的消费行为，相比连锁化的规模效应，这种“组合模式”的商业闭环更为简单直接。不过，这种模式并非在所有地方都适用，海伦司只能在门店提供扑克牌，以5元一副的价格出售。
虽然并非每个成功的酒吧都有游戏机，但每个成功的酒吧，都有酒水之外的盈利点。
Bar Pacific门店内的台球桌
香港上市连锁酒吧Bar Pacific，店内设有桌球、飞镖、唱K等娱乐设施。附近的白领们下班后，常穿着西服来此小酌，喝累了便打几把电子飞镖放松。
Buffalo Wild Wings店内的电视屏幕
美国人喜欢边看橄榄球赛边喝酒，在NFL超级碗比赛日，啤酒销量比平日高出20%至30%，多人聚会观赛时，人均能喝6瓶[4]。美国连锁酒吧Buffalo Wild Wings在门店内悬挂十余块电视屏幕，实时转播赛事。
JD Wetherspoon的街边门店
英国最大的酒馆公司之一JD Wetherspoon，在经营酒馆的同时，还会买下门店楼上的空间开设酒店，让顾客可以“喝到尽兴，倒头就睡”。
与这些同行相比，海伦司的盈利模式显得过于单一。
“酒馆界的蜜雪冰城”仍在摸索，而真正的蜜雪冰城已开始布局。
去年10月，蜜雪冰城收购鲜啤品牌福鹿家，同样主打极致性价比，500ml啤酒售价仅6-10元，门店面积仅20-100㎡，4年间已开设超1400家门店。
参考资料
[1]即时零售应需而生，酒类品牌或迎新机遇，国信证券
[2]海伦司招股书
[3]新南威尔士州老虎机利润现在相当于一个南太平洋国家的GDP，悉尼晨锋报
[4]How Many Glasses of Beer During Football Matches? The Beer Connoisseur
本文来自微信公众号“有数DataVision”，作者：赵瑜，编辑：李墨天，36氪经授权发布。
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