鸣鸣很忙的启示：在供需错位中，如何以用户思维破局？
随着鸣鸣很忙通过港交所聆讯，距离其成为量贩零食第一股的目标愈发接近。
这一里程碑事件不仅为量贩零食赛道树立了资本化的标杆，更打破了长期主导行业的传统思维定式，为该领域的发展提供了全新范式。
以鸣鸣很忙为例的量贩零食能发展至当前规模，并非依赖运气，而是其以消费者为核心的产品创新模式得到市场验证的必然结果——它实现了零食平价化普及，让消费者拥有丰富多样的零食选择，重构了行业供给逻辑。
其核心竞争力不仅体现在3900+SKU的规模上，更在于构建了“用户需求-产品创新-市场验证”的完整闭环，且正通过“零食+”探索不断延伸社区消费场景，为长期增长开辟广阔空间。
在消费需求日益多元、市场竞争愈发激烈的背景下，鸣鸣很忙的产品创新与场景延伸探索，不仅打造了自身的核心竞争力，更折射出零售行业“以消费者为中心”的进化趋势。
从“卖方思维”转向“用户思维”
在量贩零食崛起之前，中国零食市场长期处于一种“富饶的贫困”状态。
这并非指商品短缺，而是供给与需求之间存在巨大错位——货架上琳琅满目的商品，往往难以满足消费者内心真正的需求。
彼时，零售行业被两种传统思维模式主导。
传统商超秉持“货架思维”，一切以自身供应链能力为核心，“我有什么你买什么”的逻辑贯穿始终。货架上的产品多为标准化批量生产的常规款，既缺乏对不同消费群体的精准适配，也难以响应即时性、个性化的需求。
而线上平台则陷入“流量思维”的怪圈。算法主导下的“热门即推送”模式，导致爆款产品严重同质化，小众需求与区域化偏好被忽略。消费者看似选择众多，实则难以在海量信息中找到真正契合自身生活场景的产品。
这种供需错配，在新一代消费主力崛起后更为突出。90后与00后成为消费主体，他们对品牌的盲目崇拜逐渐消退，转而追求新鲜体验与个性表达，“尝新”成为核心诉求。然而，传统零售的大包装、固定组合模式，无形中增加了年轻人的试错成本。
同时，价格敏感型消费者渴望量贩式的高性价比选择，却难以在本地找到品类齐全的渠道；县域市场的家庭用户需要适合分享的大份量产品，也希望为孩子尝试小规格的新奇口味，却面临“要么整包购买造成浪费，要么没有合适选择”的困境。
三流渠道迎合用户，二流渠道满足用户，一流渠道引领用户。
鸣鸣很忙的突破，始于从“卖方思维”到“用户思维”的彻底转变。它不再被动迎合市场，而是主动挖掘、满足甚至引领需求。
首先，在份量适配方面，鸣鸣很忙推出散称小包装系列，38%的SKU可散装称重，即便只买一个奥利奥、一小块面包、一小把坚果也能实现。这一选品创新打破了传统大包装的限制，无论是单身青年解馋、办公人群分享，还是家长为孩子搭配多种零食，都能通过灵活称重满足需求，真正实现“按需购买”。
此外，在产品供应上，鸣鸣很忙34%的SKU为定制化产品，意味着不再是“生产什么卖什么”，而是“用户需要什么，我们就打造什么”。
为避免高SKU模式陷入“上新凭感觉、库存积压”的行业问题，鸣鸣很忙构建了一套注重实践的选品链路。它组建了234人的专业选品团队，每款商品都需经过初选、试吃、试卖的“三重考验”。
同时，“全民选品”小程序将加盟商与一线店员的反馈实时纳入总部决策，让市场一线的声音直接影响产品策略。
在市场验证方面，鸣鸣很忙的产品从未采取“全国一刀切”的仓促推广方式，而是建立了“小范围试错+快速迭代”的市场验证机制。
新品先在指定门店试卖，以动销率、消费者反馈为核心指标，达标后再逐步推向全国。这种模式类似互联网产品的“灰度测试”，既降低了市场风险，又能快速收集真实的用户反馈。
消费者对口味偏淡的反馈，会直接推动厂商调整配方；对包装不够便携的建议，会成为下一批产品优化的方向。
例如，鸣鸣很忙针对传统零食包装信息繁杂、无法直观判断产品状态的问题，反向推动上游厂商推出透明化包装系列，涵盖烘焙面包、干果、饼干等量贩产品。
消费者通过透明包装可直接观察产品的外观、色泽、食材饱满度，实现“所见即所得”，快速预判口感，降低决策成本。这种以用户体验为核心的选品细节，让量贩零食不再仅追求“低价”，更注重“高质”与“便捷”。
从重构供应链到重塑消费体验，鸣鸣很忙用实际行动证明，在消费者主权觉醒的时代，只有深度洞察用户需求、快速响应市场变化的品牌，才能在激烈的存量竞争中找到自身的增长路径。
“零食+”的社区发展潜力
随着门店规模突破2万家，覆盖全国1341个县，一个值得思考的问题浮现：量贩零食的发展空间仅局限于零食吗？
答案显然是否定的。
它的未来，并非成为单纯的零食连锁店，而是要发展为容纳多种品类、满足用户生活陪伴需求的综合存在。
全球零售巨头如Costco、TraderJoe's、7-Eleven、奥乐齐的发展路径虽各有不同，但底层逻辑高度一致——以消费者需求为核心，打破品类边界，构建场景化消费生态。
鸣鸣很忙的“零食+”战略，正是借鉴这一共性逻辑，探索社区零售的新可能。这种发展并非空想，而是基于行业规律与自身优势的必然选择。
Costco的核心竞争力在于规模效应下的极致性价比，通过庞大采购量压缩中间成本，为消费者提供高性价比商品，同时以会员制锁定核心客群，围绕家庭全场景需求拓展品类，从食品到家居、服饰到家电，形成“一站式家庭消费中心”。
这与鸣鸣很忙的“硬折扣”模式高度契合。鸣鸣很忙通过厂商直采、现金结算无账期等方式压缩中间成本，产品平均价格比线下超市低25%，凭借性价比优势在下沉市场站稳脚跟，这种价值逻辑可自然延伸至其他品类。
德国零售巨头奥乐齐的硬折扣路线，也为鸣鸣很忙提供了重要参考。奥乐齐遵循“低毛利、高周转”的核心逻辑，通过提高自有品牌占比从源头控制成本，在门店端简化运营，实现装修、陈列、服务及用工的标准化以降低费用率，最终依靠高周转扩大销量、以规模摊薄成本。这与鸣鸣很忙的成本控制思路相呼应，也为其正在推进的自有品牌布局与运营优化提供了借鉴。
TraderJoe's则以“精选SKU+场景化选品”立足，不追求大而全，而是围绕“品质生活”需求精选4000余种商品，80%为自有品牌，通过挖掘小众好物、打造场景化组合，满足中产群体对个性化、高品质消费的需求。其核心是“懂用户”，通过精准的需求洞察，让每个品类都匹配用户生活场景。鸣鸣很忙的定制化策略与这一逻辑异曲同工，其34%的定制化SKU已覆盖核心消费场景，未来可延续“精选+定制”思路，向更多品类延伸，从“卖零食”升级为“提供休闲生活解决方案”。
7-Eleven的成功源于对社区即时需求的深度渗透，从便利店起步，逐步纳入早餐、简餐、日用品、缴费服务等，成为“社区生活服务商”。其核心是依托密集的社区门店网络，承接用户高频、即时的消费需求，让门店成为社区生活不可或缺的一部分。
鸣鸣很忙的大部分门店位于社区，不仅拉近了品牌与消费者的距离，更为“零食+”场景延伸提供了物理基础。
由此可见，鸣鸣很忙的“零食+”探索，并非脱离主业的盲目多元化，而是围绕社区消费场景，以数字化为支撑、以成本优化为核心，进行品类、服务与体验的三维延伸，强化门店的社区属性，提升用户粘性与单店坪效。
其中，通过新增百货日化、文具潮玩、烘焙、鸡蛋等多元化产品，增设鲜食和低温冻品专区，精准覆盖日常生活刚需。
其品类拓展的核心逻辑，是在零食主业基础上填补社区日常刚需空白，让门店从“零食店”升级为“社区便民补给站”。例如，烘焙、鲜食及低温冻品专区的增设，既能满足上班族早餐、家庭晚餐补给的即时需求，又依托鸣鸣很忙的高效存货周转效率，结合奥乐齐式的标准化运营思路，严控生鲜、轻食品类的损耗与成本，保持高性价比优势。
从长期发展来看，鸣鸣很忙的“零食+”战略，是基于全球零售标杆的共性逻辑，结合自身万店规模、下沉市场覆盖、高效供应链等优势，向社区零售生态延伸的必然选择。
它未必会成为下一个Costco、TraderJoe's或7-Eleven，却有可能成长为社区零售的新形态，就像最初以量贩零食的姿态横空出世一样，在行业想象之外，自由生长。
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