沃尔玛的新探索：让超市购物充满“种草”乐趣
在深圳蛇口，一家有着26年历史的沃尔玛门店外，一块写着“在沃尔玛寻宝，发小红书种草”的红色展板前聚集了不少顾客，大家纷纷驻足拍照、讨论。走进店内，原本的货架布局被重新调整为8个色彩鲜艳的“兴趣岛”，近20款联名商品，像造型独特的“星球太空酥”礼盒、坚果礼盒等，如同“惊喜”般分布在各个区域。
这是2026年1月16日“沃尔玛x小红书”首家联名店开业时的场景，也是沃尔玛进行自我革新的一个对外展示窗口。在这热闹景象的背后，一场持续多年且更为深入的变革，正在这家全球零售巨头内部悄然进行。
沃尔玛中国高级副总裁兼沃尔玛业态首席采购官祝骏坦言：“过去很长时间，大众对沃尔玛的印象还停留在传统大卖场。但如今，我们的转型已初步显现效果。”
与小红书的这次“出圈”合作，让外界得以了解沃尔玛这场系统性转型的真实情况——它并非一次单独的营销活动，而是一场以“顾客第一”为出发点，贯穿商品、渠道和体验的深度自我革新。
一、从“覆盖所有人”到“聚焦特定人群”
当前，零售行业的竞争已从增量竞争进入存量竞争阶段，随着消费者需求愈发多元化、个性化，传统大卖场“大而全”的模式逐渐失去优势。沃尔玛的转型，始于一次大胆的战略调整——不再试图满足所有顾客的需求，而是将目标锁定在城市大众中产家庭及单身人群。
这个群体有着清晰的特征：他们生活在城市，可能是双职工家庭或拥有良好职业背景的单身人士，居住空间相对紧凑，生活节奏较快，是数字时代的原住民。他们既追求品质，又注重性价比，希望“花更少的钱，过上更好的生活”。
祝骏解释道：“我们所有的变革，都是围绕这群明确的目标顾客展开的。”这个看似简单的“聚焦”举措，成为了推动整个庞大体系转型的战略关键。
确定了核心目标人群后，如何更好地理解他们，是一个需要不断探索、没有终点的问题。
为了了解这群人的真实想法，沃尔玛建立了一套高效的用户反馈机制。一个细节是，祝骏每天上下班都会抽时间刷小红书，查看用户在上面分享的内容、抱怨的问题、期待的产品以及他们的生活态度。他表示：“沃尔玛顾客的期待和画像与小红书用户的画像和行为几乎完全一致。”
在此次与小红书的合作中，一款10L装的大啤酒产品显得格外突出，也让沃尔玛团队收到了“超出预期”的反馈。祝骏说：“这些商品都是受到小红书用户的启发，也是大家看到后愿意分享的，最终它的笔记数量超出了我们的想象。”
如今，沃尔玛的产品开发路径可以总结为：明确服务对象，想方设法了解他们的需求和喜好，再借助敏捷的反馈机制和强大的供应链能力，将这些需求转化为实际产品。
自有品牌“沃集鲜”的崛起，正是这种商品逻辑重塑的集中体现。它不是盲目跟风推出的“自有产品”，而是承载了目标顾客群体对“简单为鲜”的追求——配料简单、产地新鲜、原料新鲜、体验新鲜，直接满足了消费者对健康、透明和品质生活的深层需求。
在巡店过程中，祝骏随手拿起一盒与小红书的联名坚果礼盒说：“比如这个，100%纯果仁，没有任何添加剂。”该款商品在开发时，原本的想法是“不开口的包装配上漂亮的图片”，但祝骏坚持包装要采用透明开窗设计，“必须让顾客一眼就能看到里面真实的果仁。”
这些细节都传递着同一个信息：我们知道你在乎什么。零售体系虽然繁杂，但沃尔玛正在做的，是化繁为简地追求“真实”和“简单”。这背后，有一整套从深度消费洞察、全球供应链直采到严苛品控的商品开发体系作为支撑。
“聚焦”带来的成效已经显而易见：过去一年，“沃集鲜”升级推出了超过1000款商品，从根据顾客反馈快速推出的小包装牛奶，到洞察健康趋势开发的零糖、低负担零食，商品与顾客需求之间形成了前所未有的敏捷反馈闭环。
从商业逻辑来看，沃尔玛的转型本质上是再次回归到它过去数十年保持领先的关键——将“是否满足核心客群需求”“是否赢得用户信任”作为衡量一切工作的标准。这种转变，也为它所有的商品革新和渠道升级奠定了基础。
二、门店的新形态
如果说商品力重塑是“货”的变革，那么全渠道建设就是“场”的重构。
此前，零售行业关于“线下是否会被线上取代”的争论持续了多年。沃尔玛在这方面的布局给出了一个不同的答案：线下门店或许不再是唯一的销售中心，但它依然是无可替代的体验中心和信任载体。在此基础上，不同渠道各司其职，承接不同的消费场景，共同构建无缝的购物体验。
值得一提的是，沃尔玛的全渠道布局始终服务于同一批核心客群，这保证了商品开发的专注度和规模效应的最大化。这种模式避免了很多零售商在全渠道转型中出现的“线上线下割裂”“资源浪费”等问题，也成为它相对于纯电商平台的差异化优势。
祝骏这样阐释其全渠道战略的底层逻辑：“每个业务模式服务同一批顾客，这才是我们能持续提供稳定性价比的根本。”
如今，沃尔玛社区店作为最贴近消费者的“神经末梢”，定位明确：小面积、精选商品、靠近顾客。它瞄准“10分钟步行圈”，解决社区居民“一日五餐”的基础需求。据了解，目前其社区店已进入快速复制阶段，客流、复购率和销售数据均呈现积极增长态势。
与此同时，原先的大店也没有被忽视。去年沃尔玛完成了近100家大店的升级改造，今年计划“应改尽改”。这些改造不仅涉及装修，还包括动线设计、品类布局和体验优化，目标是“让顾客更好地体验购物的乐趣”。
而沃尔玛App，则是将这个实体网络数字化的延伸，让商品和服务突破物理半径的限制。
与小红书的联名店，可以看作是对这种全渠道能力的一次集中测试。
一方面，沃尔玛将线上平台洞察到的趋势，比如年轻人对品质商品的探索欲望、对高颜值包装的偏好、对健康零食的矛盾心理，真正转化为线下可触摸、可体验的实体场景。
另一方面，合作中探索的八大“兴趣岛”场景化陈列，验证了一件事：如果善加利用实体空间，完全可以将线上“种草”的高效和线下“体验”的真实感结合起来，创造出新的消费动线。这种创新也始终建立在沃尔玛已有的转型框架内，即无论渠道如何变化，核心始终是服务好明确的顾客群体。
自转型启动以来，沃尔玛在全渠道方面的一系列举措正在显现成效——社区店进入快速复制阶段，客流与销售增长积极；大店改造计划稳步推进；App持续为业务带来新增量。它们并非各自独立的“渠道叠加”，而是共同构建了一张更懂“城市大众中产小家庭”、也更贴近这群人的生活服务网络。
三、信任是最坚实的基础
在所有零售要素中，信任的建立是最慢、也最难的。它无法通过一次促销活动获得，却可能因为一次负面体验彻底崩塌。沃尔玛转型中，最不显眼却可能最根本的部分，正是对信任体系的系统重建。
祝骏在采访中提到，沃尔玛团队有一套机制，专门跟踪消费者在各个平台上的反馈。正面评价当然令人鼓舞，但他们会花更多精力处理负面反馈和中性的“建议”。
祝骏分享道：“我们的香菜味酸奶上市后，在小红书上看到有顾客留言说‘想尝试，但10瓶装太多了，能否出单罐装？’我们团队立刻记下来，纳入后续产品改进计划。”
与小红书的正式合作，同样深化了这种信任建设。平台上海量的用户真实笔记和反馈，成为沃尔玛洞察需求、验证产品、改进服务的宝贵资源。祝骏说：“让我们感觉顾客就在身边，跟我们直接对话。”
这种“被听见”的体验，本身就是信任的最佳催化剂。当消费者发现自己的声音真的能被听见、甚至能改变货架上的商品时，一种超越交易的关系便开始建立。
对如今的零售商而言，如何在市场变化的浪潮中保持独特的竞争优势，几乎成为一个共识问题。
这个问题没有简单的答案。但沃尔玛的实践至少证明了一点：在电商冲击和消费分化的时代，传统零售巨头并非只能被动防守。通过战略聚焦、渠道重塑和信任重建，它们完全有可能找到新的发展空间。
沃尔玛转型带给行业的最深刻启示在于，它讲述的不再是一个关于“颠覆”的英雄故事，而是展示了一条在“深耕”道路上敏锐创新、主动求变的路径。当一家企业不是去追逐风口，而是回归零售本质，系统地倾听顾客，并围绕他们持续构建商品力、体验力和信任力时，无论外部环境如何变化，它都已经为自己赢得了参与下一阶段竞争的资格。
系统性变革需要更多时间来验证成效，但沃尔玛的方向已经清晰。它正在学习一种新的语言，不是采购和供应链的行业术语，而是关于普通人日常生活需求的朴素对话。这场对话的最终评判者，是每一个走进门店、用购物车投票的普通人。其中的价值，也许就在于它让零售这件事，更紧密地与人相关。
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