餐饮业集体开启“瘦身”转型：回归本质方能破局

吃饭本是件实在事

未来的餐饮赢家，或许不再是装修奢华、店面庞大的“巨头”，而是贴近生活、供应链稳定、运营高效的品牌。

2025年9月，罗永浩对西贝预制菜价格偏高的质疑，如同引发连锁反应的导火索，掀起了长达四个月的舆论热议。

面对质疑，西贝迅速推出一系列“去预制化”的应对措施。

菜品方面，西贝将部分原本由中央厨房完成的工序转回门店，突出现串现烤的烟火气，还对菜单进行大幅调整，30多道菜价格下降，平均降幅约20%。

服务端，西贝通过给员工涨薪提升积极性，全力打造“欢乐家庭餐厅”，用儿童套餐和魔术生日会吸引家庭客群。

然而，这些细节未能缓解成本压力。为控制费用、减少亏损，西贝开始严格“瘦身”，通过优化供应链、关闭亏损门店来降低成本。

这场风波表面是对“预制菜价高”的不满，实则是消费者对传统连锁中餐长期积累的意见的爆发。

2026年1月15日，西贝创始人贾国龙确认计划关闭102家门店。这并非西贝一家的困境。

西贝的收缩反映出依赖“高房租、高溢价、商场流量”的旧模式，在理性消费时代已不再适用。

如今，餐饮巨头们正面临转型压力，需在生存与品质间做出平衡。

溢价模式失灵，成本结构承压

近年来，餐饮行业的核心逻辑发生巨大变化。

曾是快时尚餐厅代表的绿茶餐厅，上市首日股价破发，至今仍低于发行价，品牌老化问题在财报中显现。

太二酸菜鱼曾是排队热门，2025年翻台率降至3.1左右，母公司九毛九股价从峰值36港币跌至约2港币，一年内关闭超100家门店。

火锅行业标杆海底捞，四年内三次更换CEO后，创始人张勇重返一线管理。2025年上半年营收和利润双降，人均消费首次跌破百元，翻台率从4.2降至3.8。

这些数据表明，品牌溢价模式在新消费环境下正被重新审视。以西贝为例，其成本结构显示食材采购占营收25%-30%，而萨莉亚这一比例为35%-40%。

这种差异体现了成本投入方向的不同：西贝更多资金用于核心商圈高租金、总部管理开支及增值服务，萨莉亚则侧重供应链和食材。

经济上行期，西贝模式被视为优质品牌体验，但当下消费者决策逻辑已改变。

一线城市餐饮人均消费从120-180元降至60-80元，但消费者对新鲜食材、现制现做、无预制菜的要求更高，同时也希望环境和服务不打折扣。

当品牌效应无法支撑高客单价时，位于商场高楼层的品牌大店易陷入高成本运营困境。

商场客流红利消退，餐饮品牌纷纷转向B1、B2层，以更低租金和稳定客流维持运营。

本质上，餐饮业已从“溢价竞争”转向“质价比竞争”，消费者付费减少，但对食材和制作的要求提升。

从商场到社区，贴近消费者求生存

在当前环境下，保持竞争力的餐饮品牌多在效率和场景上做出了正确选择。

行业“优等生”的共性是将资金重点投入供应链和原材料。

萨莉亚通过自建工厂、压缩人工成本、侧重堂食等方式构建平价优势；

小菜园将菜单精简至36道核心菜品，通过自有工厂加工和集中采购，把人均消费控制在55-60元，让消费者感到实惠。

一些小而美的独立餐厅，凭借主厨现炒和口碑积累，不依赖营销也能稳定经营。

在此背景下，餐饮巨头开始调整策略，让门店更灵活、更贴近消费者。

海底捞尝试从商场大店拓展至社区场景，2025年9月在北京昌平区开设首家“全能社区店”。

该店面积200平米，设18张桌，通过早餐（包子、粥）、熟食、火锅全时段运营，满足居民、学生和上班族需求。这种“全时段经营”模式成为巨头降低租金成本、获取社区流量的重要方式。

西贝的转型探索则较为曲折：从“西贝小牛”焖饭到“贾国龙中国堡”快餐，多个子品牌因定位模糊、生命周期短等问题，在2024-2025年遭遇挑战。

品牌纷纷尝试“下沉”，不仅是地理上的县域市场，更是产品体验上的烟火气回归。太二酸菜鱼2025年推行的“鲜活模式”就是典型案例。

为应对消费者对预制菜的抵触，太二改变工厂切配、门店加热模式，通过明厨亮灶现场处理食材，同时拓展菜品至川菜、热菜和儿童餐，吸引更广泛客群。

九毛九和必胜客也采取类似策略：九毛九新品牌“潮那边”主打潮汕烧烤牛肉，强调76%食材新鲜到店、现切现卖；

必胜客在上海推出“必胜炙烤串”进军夜宵市场，通过移动隔断复用门店资源，人均消费降至70元，还推出19.9元畅饮活动。

大城市流量饱和后，巨头需调整姿态。无论是进入社区还是下沉市场，都要面对更理性的消费者。

现实是：若无法降低价格、提升菜品烟火气，消费者可能转向街边小店。

未来餐厅：从“大堂”到“生态”的转变

过去靠规模扩张和营销盈利的模式逐渐失效，现在行业竞争更注重供应链、食材品质和运营效率。

巨头的另一个转变是从“开大店”到“经营生态”。海底捞“红石榴计划”就是这种尝试。

截至2025年6月，海底捞除火锅业务外，已孵化鮨寿司、焰请烤肉、小嗨爱炸等14个品牌。其中“焰请烤肉铺子”发展较好，2025年新开46家店，总数达70家。

虽然这些副牌营收仅占海底捞总收入的2.9%，单店盈利不及火锅店，但反映了巨头的转型思路：主品牌增长放缓时，通过多品牌布局探索新赛道。

西贝也在拓展业务边界：2024年9月注册预包装食品销售公司，虽称主营餐饮服务，但已推出沙棘汁、杂粮月饼等自有产品。

未来可能出现的场景是：消费者在便利店买到西贝杂粮包，在街边买到海底捞炸鸡，巨头不再仅依赖堂食，而是通过供应链将产品融入日常生活。

餐饮大店时代的结束，是行业回归本质的开始。未来赢家将是贴近生活、供应链稳定、效率领先的品牌。

餐饮行业的核心是：把资金转化为优质食材，让吃饭回归实在、新鲜、高效，这是巨头们突破当前困境的关键。

本文来自微信公众号“零售公园”，作者：顾森柒，36氪经授权发布。

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