霸王茶姬能否稳住发展态势？

出品/连线insight

撰文/王慧莹

今年夏天，茶饮成了外卖大战的核心战场，花个位数就能买到一杯新式茶饮是常有的事。在这场抢夺消费者注意力的战役中，有的品牌因性价比受到消费者青睐，有的平台因品牌助力，单量直线上升。

看到自动接单机不停打印小票，不少品牌开始自我怀疑——跟进这次价格战是否正确，更让他们担忧的是品牌的未来。

当平台补贴结束，个位数茶饮变得罕见，原本定价15元以上的品牌该如何让消费者重新接受自己？回归曾经的品牌定位，似乎变得更加困难。

或许是早已看透了互联网补贴大战的本质，霸王茶姬从一开始就对外卖大战持旁观态度。

据晚点LatePost报道，秋奶活动之前，霸王茶姬一直未参与促销活动。这种“逆行者”的做法，注定了霸王茶姬要凭借品牌力和产品力度过这个时期。

短期的业绩波动并未改变霸王茶姬对外卖大战的看法。霸王茶姬创始人张俊杰表示，价格战或许能在短期内吸引消费行为，但从长期来看，不符合品质生活、高质量发展的路径。

与在国内为满减补贴让利相比，霸王茶姬更多地在思考海外市场扩张和品牌多元化。

当市场竞争愈发激烈，常胜将军的故事不再容易续写，霸王茶姬能否在补贴大战中稳住，也影响着其未来的发展方向。

1、霸王茶姬选择“三不”，稳住节奏是关键

霸王茶姬从创立以来，一直发展迅猛。

创始人张俊杰出身草根、野心勃勃，不仅想打造“东方星巴克”，还计划把门店开到100个国家，仅2023、2024年两年就新开近5000家门店。

今年夏天，面对火热的外卖补贴大战，霸王茶姬却异常冷静。

当其他品牌还在纠结是否跟风、何时跟风时，霸王茶姬直接决定不跟风。

这种战略定力在当下激烈的满减大战中十分显眼。8月29日的财报会上，张俊杰明确表示，面对价格战，霸王茶姬坚持三个原则：坚决不盲目跟风卷入价格战；坚持高价值品牌战略；通过技术创新和精细化运营提升优化运营效率。

霸王茶姬是少数未参战的品牌。张俊杰认为，以短期补贴为主导的竞争行为，对长期市场发展不可持续。尽管短期内能提升GMV，但当平台引流需求结束，品牌如何回归正轨是个难题。

当然，有舍必有得。在消费者对价格敏感的当下，补贴诱惑大，消费者自然会流向低价产品，坚持不降价的霸王茶姬业绩指标不如从前。

8月29日，霸王茶姬发布财报，在财报会议上，针对2025年二季度月均GMV和同店销售额两个指标下滑，霸王茶姬全球CFO黄鸿飞解释称，主要是因为2024年二季度数据异常强劲；其次，外卖平台价格战加剧，虽然霸王茶姬选择不参与短期导向的折扣活动，但这导致部分客源暂时分流，影响了销售表现。

销售表现的波动是暂时的，更重要的是霸王茶姬明确了自身的战略定位。与前两年的快速扩张相比，当下的霸王茶姬进入了稳步发展阶段。

具体表现为，进入2025年，霸王茶姬更注重单店销售增长和内功修炼。

规模上，招股书显示，霸王茶姬2025年的开店目标是在全球新增1000至1500家门店，低于2024年净增2929家的速度。战略重心也从单纯追求门店数量，转向提升单店价值和巩固品牌护城河。

产品上，霸王茶姬继续坚持超级单品策略，产品创新是其抵御行业内卷的最大底气。本季度，霸王茶姬新品“一骑红尘”首周销量表现出色，与其他新品协同推动GMV环比提升；限定回归产品“夏梦玫珑”也进入当季最受欢迎单品榜单。

凭借以品牌价值和产品创新为核心的发展路径，霸王茶姬公司净收入延续同比双位数增长。财报显示，公司二季度总GMV达81.031亿元，同比增长15.5%；净收入33.319亿元，同比增长10.2%。

在整个茶饮行业，二季度的外卖大战只是小插曲，价格战并非长久之计。想要长久发展，霸王茶姬要实现高价值品牌之上的增长，如今，它正在寻找合适的发展节奏。

2、从“中国制造”到“中国品牌”，霸王茶姬还在海外攻城略地

与在国内的逆势而行不同，在海外市场，霸王茶姬是积极的开拓者。

2025年第二季度，霸王茶姬海外GMV同比激增77.4%，环比增长31.8%，海外市场已成为重要的增长引擎。截至6月30日，霸王茶姬全球门店总数达7038家，其中海外门店208家，海外门店净增52家。

具体到细分区域，二季度，霸王茶姬进入印尼市场，连开八家店。同时，继5月开出北美首店后，美国第二家门店也开始试营业。

凭借在海外的本土化经验，霸王茶姬在多个海外地区都取得了开门红。

在印尼首都雅加达的首家门店开业，前三天累计销量就突破1万杯；在泰国，门店日均杯量在正式开业后比试营业时增长54%；在北美地区的洛杉矶首店，开业首日销售杯数便突破5000杯。

海外市场业务的大幅增长，是霸王茶姬在国内拒绝内卷的底气。更重要的是，这是霸王茶姬海外策略奏效的结果。与单纯复制“中国经验”或依靠低价策略不同，霸王茶姬选择通过文化融入和本地化创新打开市场。

首先，在团队建设上，张俊杰充分发挥管理人优势，深入进行本地化人才布局。张俊杰在电话会中公布了北美核心管理团队，任命Emily Chang为北美首席商务官，她曾担任麦肯世界集团中国区CEO、星巴克中国首席市场官；Aaron Harris出任北美首席发展官，他曾在Dutch Bros Coffee担任高级开发副总裁。

引入在市场营销、连锁经营方面经验丰富的两位高管，霸王茶姬的目标很明确，希望通过他们的引导，找到进军北美市场的方法。

如果说本土化团队建设是海外布局的基石，那么产品本地化创新则是海外扩张的触角。以地缘口味相近的东南亚市场为例，霸王茶姬结合当地人的口味，推出“谷香焙茶”，在产品中突出更多谷味，成为现象级爆款。在马来西亚，该产品上市两周内即在主要城市售罄。

同时，在品牌营销上，霸王茶姬将“以东方茶，会世界友”的理念贯彻到底，更注重文化融合。在新加坡国庆日，霸王茶姬推出国花“兰花”口味新品，与马来西亚国家纺织博物馆联名，将传统纺织图案融入产品设计。

更巧妙的是，霸王茶姬选择与当地巨头合作，借助巨头的本地网络，实现强强联合、利益共享。在马来西亚，霸王茶姬与酒店巨头联大集团合作；在印尼，霸王茶姬与零售巨头Erajaya合作……

这些不同的方面构成了霸王茶姬在海外清晰完整的打法。本季度，霸王茶姬的出海战略取得了显著成效。尤其在全球化样板市场东南亚，以马来西亚为例，178家门店整体盈利能力超过预期，单店模型在海外市场的可复制性逐渐显现。

和大多数茶饮品牌先在国内扎根再拓展海外不同，霸王茶姬海外布局几乎和国内同步。早在2019年8月，霸王茶姬正式开出马来西亚首店，迈出海外发展的第一步，同年8月和10月分别进入新加坡和泰国。

在海外扩张路径上，霸王茶姬对标星巴克。在门店管理上，霸王茶姬和星巴克一样选择了合资模式，同时将国内“1+1+9+N”模式应用到海外，因地制宜。

在产品策略上，霸王茶姬采用“大单品策略”，为海外扩张提供了保障。原叶鲜奶茶作为大单品，一杯霸王茶姬奶茶只需要茶叶、奶和包材三种供应链，更易实现标准化和规模化。

正如张俊杰在财报会上所说，“中国企业正在经历从‘中国制造’到‘中国品牌’的发展阶段。”一路走来，从“云南茶”走向“世界茶”，霸王茶姬还在不断探索适合自己的发展模式。

3、用品牌带动“产品宇宙”，霸王茶姬不想只卖茶

张俊杰曾公开表示，“霸王茶姬最终要成为一个全球性的中国茶企。那么背后跟这个目标无关的事情，做咖啡、做跨界，我就不会做。”

时过境迁，品牌发展过程中，创始人需要审时度势、与时俱进。如今，霸王茶姬在卖茶之外，开始向“产品宇宙”进军。

近期，不少消费者打开霸王茶姬天猫旗舰店，“踏花归来”系列服装十分引人注目。该系列不仅有特定名称，衣服品类也很齐全，包括短袖、外套、裤子等单品，还推出了系列包袋和渔夫帽。此前，霸王茶姬在其旗舰店的“茶悦生活”板块，还推出过单肩包、香氛礼盒、晴雨伞等产品。

对于此次推出服装周边，霸王茶姬表示，这只是品类尝试，主要考虑时装与非遗文化的结合，符合霸王茶姬的用户群体，能更好地传播文化。

实际上，茶饮品牌卖周边并不新鲜。尤其是在茶饮市场竞争日益激烈的情况下，将品类拓展到茶饮之外，已成为许多品牌的共识。冰箱贴、马克杯、帆布袋等是茶饮店常见的周边产品，周边也从“满杯赠送”“捆绑销售”发展到有单独的售卖入口和旗舰店。

张俊杰曾希望打造能与消费者产生共情和共鸣的品牌。霸王茶姬构建“产品宇宙”的初衷是通过品牌形象与消费者建立更多连接，激发更多消费认同，进一步巩固自身品牌形象。

周边产品的售卖对品牌来说是更具性价比的宣传方式，当越来越多的周边出现在消费场景中，每个产品都是品牌的代言人。

当然，要达到宣传和增长的效果，需要品牌有时间的积累和内容的支撑，这对霸王茶姬提出了更高要求。

尽管霸王茶姬在行业已积累了一定知名度和市场份额，但距离“东方星巴克”的目标仍有差距。随着越来越多品牌推出周边产品，在产品设计和创新方面，如何持续推出有吸引力和创新性的周边产品，满足消费者需求，是霸王茶姬需要解决的问题。

从品牌调性来看，霸王茶姬最大的特点是对东方文化的深入洞察。此次“踏花归来”系列以贵州苗绣为灵感，选取茶马古道上的马、茶树、蝴蝶等元素，通过现代剪裁重构传统纹样。

一方面围绕东方文化定位和茶饮特色，另一方面针对年轻消费者，尤其是对国风文化、茶饮文化感兴趣的群体设计产品，这是霸王茶姬打造差异化周边的关键。

霸王茶姬的故事以茶为起点，但不想只局限于茶，茶却贯穿其发展始终。这个行业每年都在变化，似乎没有谁能一直占据主导地位。对霸王茶姬而言，稳住当下节奏，向“东方星巴克”的目标再迈进一步，至关重要。

本文头图来源于霸王茶姬官网。

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