五星控股汪建国：从价值维度定义中层管理者价值

中层管理者是企业的腰杆，然而“中层管理者”这个词常让人联想到平庸。论宏观战略眼光，他们比不上高层管理者；较一线执行力和灵活性，又逊于基层员工。

百度前总裁张亚勤曾表示，他在公司常绕过中层找创新者，认为与中层开两小时会，信息量不如和年轻基层员工交谈。

但这或许并非中层管理者的错。麦肯锡2023年研究发现，中层管理者对自身价值的认知与组织存在分歧。超半数中层认为自身最大价值在与公司战略相关工作，却仅44%的人觉得组织认同此观点。中层对人才管理和培养的重视也高于组织，他们认为组织更看重个人业务贡献。

过去中层管理者筛选以业务工作能力为核心，经验是显著标签。但好的执行者未必是好的管理者，这一转型需高层和中层重新校准协作频率，找到新连接点。

高层对中层的理解和定位，很大程度影响着中层工作成效与潜力发挥。让什么样的人成为中层，决定了这个角色在组织中的地位和境遇。

从高层视角看，AI的确拿走了中层管理者部分工作，当下的管理经验可能很快过时。但当AI处理数据时，他们能构建信任；当算法输出方案时，他们要校准伦理；当系统优化流程时，他们负责守护温度。

日本管理学家野中郁次郎认为，组织变革时真正起作用的是强大的中层团队。“承上启下”并非简单上传下达，而是通过“催化剂”作用，融合领导者战略愿景和团队“知识体系”。

《管理视野》访谈三位C级别管理者，他们一致认为中层管理者不是企业可有可无的存在，不会在AI变革中被抛下，除非自身赶不上技术更新。

五星控股集团董事长汪建国说，中层管理者是企业的腰杆；添可CEO冷泠希望中层管理者成为AI智能体的架构师；理想汽车CTO谢炎把中层管理者视作企业的“战地指挥官”。中层管理者价值毋庸置疑，关键是如何让他们发挥价值。

冷泠称，当下CEO面临管理模式改变、激烈市场竞争和持续研发压力，如同在飞机飞行中平稳更新发动机。

汪建国是五星控股集团董事长，早年创立五星电器，还用十余年缔造孩子王、汇通达和好享家三家独角兽企业，涉足投资界，是10余家投资机构出资人，对企业人力管理有实战感悟。以下是他的自述。

企业即人，人即企业。企业有头有脚、有思想灵魂，中层干部是企业的腰杆。无论AI技术如何重塑边界，企业“腰杆要硬”不会改变。

2025年1月，我宣布集团全面投入AI。在AI重塑企业边界背景下，衡量中层管理者核心仍是看其为企业创造价值的能力，要从价值维度定义价值。

中层承担承上启下枢纽作用，要将高层战略转化为可执行策略，激活一线团队。我们公司选拔中层有画像：年轻且专业，热爱学习，对外界有好奇心；谦逊而开放，自我反思，对环境有敬畏心；专注又担当，能打胜仗，对事业有责任心；低调且亲和，富有共情，对团队有同理心；坚韧有定力，耐住寂寞，对价值实现有耐心。

AI辅助下的中层管理

AI浪潮猛烈，会改变公司管理和企业经营，这是业内共识。对于平衡中层管理决策权与AI辅助作用，有几点需注意：一是善用工具，明确AI是帮助我们的；二是回到本质，利用AI提高决策效率；三是保持定力，既不轻视也不过度神话AI。

不管什么时代，以人为本不变，最终决策权由最了解企业、业务和情况的人掌握，但未来AI辅助作用会增强。

如今人才难寻和错配问题由多方面因素造成。从企业视角，一是战略不清、规划短视，盲目招聘导致人才与业务匹配度低；二是招人只为解决眼前问题，业务转型后人员不适合。从个人视角，部分人取得成功后能力固化，陷入路径依赖，跟不上社会变化。

为减少人才错配，我们的方法是“先人后事”。首先以人为本，做企业要先留下合适的人，淘汰不合适的人，才能找准方向。其次组织变革，所有变革要落实到组织变革，组织应像蚂蚁建群、蜜蜂筑窝一样自动自发，构建柔性组织。最后机制创新，机制是工作方法，激发热情不只有金钱，提拔、调岗等都是机制，运用工具要单点突破。

中层管理者的转型

如今大量中层管理者面临“技术焦虑”与“经验贬值”双重压力，转型迫在眉睫。不少曾成功的中层因思维模式局限，转型难度大。但更多中层在努力学习、自我进化。公司管理上有“三个升级”帮助他们持续进化。一是认知升级，增长局限源于认知局限，必须学习突破原有认知。二是情商升级，不能依赖过去经验，避免陷入“深井病”，要整合外部资源。三是哲学升级，领导力体现在影响他人、以身作则、自我突破和追求，人生应挑战自我、成就事业。

五给激励法

对于中层管理者激励，五星主张“先装满脑袋，再装满口袋”。激励中高层管理者，我们采用“五给”思路。一是给予信任，领导者要通过透露秘密信息等方式表现对中层的信任，避免让核心团队成员产生不信任感。二是给予授权，创业企业授权要有灰度，职责分工不必太清晰；企业成熟后职责分工相对清晰，但授权是相对的，要分清可授权和不可授权事项。三是给予舞台，要让中层发挥优势，做擅长的事，领导要主动补位，树立其威信，不在下属面前当众批评。四是给予认可，要在公开场合不断认可中层，让他们感受进步。五是给予利益，既要给长远前景，也要保证短期利益，维持管理团队均衡发展。

本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：肖恩，36氪经授权发布。

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