从6家店到千亿营收，探秘山姆中国成功之道

前段时间，一块“低糖好丽友派”把山姆会员商店推到了风口浪尖。其实这不是个例，之前山姆引入卫龙、盼盼、溜溜梅等特供零食的做法也引发了争议。尽管会员支付了260元甚至680元的年费，可对这些“大众品牌”并不认可，这就有了“山姆割韭菜”的质疑声。

不过，争议并没有阻挡山姆前进的脚步。沃尔玛最新财报显示，二季度中国区净销售额达到58亿美元（约合416.38亿人民币），同比大幅增长30.1%。其中，山姆过去12个月新开了8家门店，总数增加到56家，交易量还是保持两位数增长。

要理解这种“争议与增长并存”的商业现象，或许得回到事情的起点。在不久前举办的2025年美国零售联合会亚太峰会上，山姆中国前总裁文安德（Andrew Miles）的分享给出了答案。他系统回顾了山姆转型初期的困境、商业模式的艰难磨合，还有前置仓模式从设想变成现实的全过程。

出品/联商翻译中心

撰文/松柏

01 逆势而行的战略定力

文安德是一位经验丰富的“零售老兵”。他出生在伦敦，17岁就加入英国超市巨头Sainsbury’s做管培生。1988年，他加入香港屈臣氏集团，从管理岗位一路升到亚洲区CEO。在他的带领下，屈臣氏在11个国家开了超过1500家门店，其中400多家在中国。2008年，他又去中东掌管跨行业集团业务。几十年的磨练，让他对零售的本质和消费者心理有了非常敏锐的洞察力。

4年后，他回到亚洲市场。2012年7月，文安德来到沃尔玛中国一个不太起眼的部门——山姆会员商店，当时这里只有6家门店，盈利很少。

那时候，电商发展迅猛，传统大卖场都在缩小面积求生存，山姆中国陷入了战略迷茫：是随大流，还是坚持自己？在这样的环境下，文安德和团队做了一个看似“违背潮流”的决定：继续建设约1.8万平方米的大店，并且坚持会员制收费模式。

这个模式刚开始推广特别难，文安德说：“没人愿意办会员卡，没人能理解为什么购物还要付费，市场上对会员制普遍抵触。突破这个认知障碍是我们面临的最大挑战之一。”

除此之外，当时山姆在中国没有成功案例，需要一套经过验证的方法来指导。文安德说，他为此深入研究成熟市场模式，向美国Costco（开市客）和Sam's Club（山姆）学习，最后总结出三大核心原则：有限SKU、高价值/低毛利商品以及严格的运营纪律。

针对线上零售商的价格竞争策略，文安德为山姆制定了“天天低价”政策，目的是给会员提供持续稳定的价值。他回忆说：“我们的目标是让会员一年后看到价值，然后愿意主动续费。”

食品杂货分销协会（IGD）零售总监尼克·迈尔斯（NickMiles）认为，这种做法不只是营销策略，更是战略耐心的体现：先教育市场，再验证模式，而不是急于求成。

02 聚焦核心客群和商品力

面对山姆中国的转型难题，文安德提到了另一个重要人物——瓦莱丽·德·夏雷特（Valerie de Charette）。瓦莱丽2009年加入沃尔玛，负责财务和战略工作。后来，她先带领美国山姆的财务团队，然后调到中国，担任战略转型负责人。

当时，瓦莱丽提出了一个关键问题：“谁来为这波中产消费群体服务？”文安德回忆说：“我和团队成员都开始思考，谁来服务这些人？怎么服务？这些人有消费能力，受过良好教育，眼界开阔，追求更高的生活品质。”

最后，文安德和团队决定，把核心客户定位为35 - 45岁的中产妈妈群体，目标是打造“别处买不到的商品组合”，让顾客在山姆有独一无二的消费体验。

为此，山姆采取了商品精选和差异化策略。文安德和团队逐步减少了线上线下的商品种类，把门店SKU数量从约1万个减到3500个。他还说：“我们的采购员要一个品类一个品类、一个SKU一个SKU地评估商品，努力在每个品类中选出最优质的产品。”

他回忆，这个优化过程需要不断尝试和调整，“管理层提供了很多自上而下的指导和决策支持，推动团队完成转型。每次调整SKU、每次尝试新品，都是基于对客群需求的深入了解和对价值承诺的坚持。”

在2025年沃尔玛投资大会上，沃尔玛中国区总裁兼CEO朱晓静也深入分析了山姆在中国市场成功的原因，总结为三大核心优势：“优质商品 + 寻宝体验”的双重价值；全渠道的便利性；与会员建立的深厚信任关系。

时间证明了山姆模式的成功。2024年，山姆中国的会员数量超过860万，年销售额突破1000亿元人民币。仅会员费收入就有22亿元。值得一提的是，深圳和上海的首批门店，成了全球范围内营业额最高、盈利能力最强的山姆门店。

文安德说：“团队里每个人都发挥了重要作用，虽然结果不错，但一路走来确实有很多惊险时刻。运气和时机也有一定作用。不过，面对各种干扰和冲击，要保持自律，专注自身业务，耐心沟通，这对任何企业来说都是很好的经验。”

03 夯实基础，打通全渠道

这些年，“电商”成了实体零售绕不开的话题。街边小店、连锁商超、百货购物中心，都感受到了线上业务的冲击。很多零售商提前布局，但效果不好，有的还拖累了线下销售，让“即时零售”业务有点畸形，缺乏核心支撑。

山姆的线上业务可以追溯到2010年。但2017年是个重大转折点，这一年文安德升任山姆中国区业务总裁。在他的带领下，山姆和京东的合作更深入了，同年12月在深圳、上海、北京等地推出“云仓（前置仓）”模式，正式开启全渠道创新之路。

文安德回忆说：“从一开始我们就知道，面对即将到来的会员增长，只靠实体门店远远不够。但我们的策略是先做强根本：建立核心业务，巩固线下主营业务，在组织内部建立关键的管理体系。只有打好基础，才能进行创新发展。”

最初，山姆前置仓只提供1000个最畅销的SKU，建在社区周边，承诺一小时内送达。这个模式精准满足城市核心家庭的日常高频需求，通过极致精选和高效配送，成功把门店的存量商品变成即时配送的增量市场。

文安德说：“线上渠道提高了购物频次，购物频次带来额外消费。额外消费让消费者年底问自己‘要不要续费’时，答案是‘要，我看到了价值’。”

如今，山姆在中国有超过500个云仓网点，线上销售占比达到52% - 53%。他预计，今年山姆中国还有一批门店年营收将突破5亿美元（约合35.7亿人民币）。

文安德进一步解释说：“在中国市场，不可能靠‘一招一式’就建成最大的全渠道零售业务。这需要一套完整的零售方法：首先要明确服务对象；确保团队内部沟通顺畅；通过指导和示范带领团队；始终保持信心和目标清晰；用团队发展中的成功案例证明我们的理念，展示理念如何落地，以及团队每天如何实践。”

他强调：“在我看来，这就是构建山姆会员店这样企业的根基，也是我们一直在做的事情。”

写在最后

从6家门店到56家，从盈利微薄到年营收破千亿，山姆用了13年。但“低糖好丽友派”的争议也提醒着山姆，信任建立起来要十年，却可能一夜之间被动摇。

文安德今年年初离任后，山姆还在扩张。第二季度又新开了2家门店，线上销售占比过半，数据很亮眼，但问题也很现实：当想让更多中国消费者接受会员制时，到底该坚持什么，又该妥协什么？

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