当公司陷入灭火循环，需敲响警钟

当公司陷入不断“灭火”的循环时，就应该引起足够的重视了。所谓“灭火综合征”，是指当紧急事务替代了重要事务，修补掩盖了解决措施，组织便会陷入一种问题层出不穷、效率持续下滑的状态。这并非是员工不够努力，而是整个系统出现了问题。那么，如何才能跳出这种救火循环，让组织回到有序应对的状态呢？答案就隐藏在组织的战术选择、战略布局以及文化土壤之中。

你是否了解“灭火综合征”呢？如果你的部门存在以下这些问题，那就需要提高警惕了：

没有足够的时间解决所有的问题。问题的数量超出了负责解决问题人员的处理能力。

解决方案不完备。很多问题只是得到了修补，而非真正解决。也就是说，表面上问题看似被处理了，但实际上并没有从根本上得到解决。

问题反复出现且层出不穷。不完备的解决方案会导致旧问题再次出现，或者引发新的问题。

紧迫性取代重要性。真正需要解决的问题或者解决长期问题的行动，因为不断的“灭火”行为而一再被中断或延迟。

许多问题变成了危机。问题会在不知不觉中积累，突然爆发，并且需要付出巨大的努力才能解决。

业绩下降。由于大量问题没有得到充分解决，许多机会被错过，导致整体业绩直线下滑。

灭火综合征从何而来？

我们可以思考一下问题在组织中是如何流转的。当问题出现时，它们会被排入等候处理的队列，直到有工程师有时间来处理这些问题。当工程师解决完一个问题后，会向负责问题队列的经理报告，由经理决定哪些问题最紧急，以及每个问题应该由谁来解决。

这个系统中的一个关键指标是业务量强度，即问题数量与用于解决问题的资源的比值。当问题增多或者解决问题所需时间变长时，业务量强度会增加；当有更多解决问题的人员加入时，业务量强度会减少。

当业务量强度低于80%左右时，系统能够正常运行；当业务量强度大于100%时，“灭火”行为可能就会开始出现。经理和工程师会让一些问题插队处理，他们也可能会把更多的时间花在回应愤怒的询问上，而不是高效地工作。也就是说，在大部分工作需要完成的时候，工作效率却大大降低了。工作积压的时间越长，陷入停滞的事情就越多。工程师们会把时间花在正常工作之外，比如参加会议以确定下一步优先处理哪些问题；为订单被延误的客户处理特殊的加急任务；他们正在解决的问题也可能会因为“事态发展”而发生变化。总之，在“灭火”行为盛行的时候，他们需要应对随之而来的混乱和过量信息。

然而，这还不是最糟糕的情况。真正的问题是，在“灭火”状态下，压力会导致工程师在解决问题时不仅效率低下，而且方法也很糟糕。他们没有足够的时间去找出问题的根本原因，只能做出直觉性的诊断。然后，他们不会对自己假设的诊断进行线下测试，而是直接将仓促的改变引入流程。如果快速修复不能完全解决问题（通常也不清楚是否有帮助），他们就会将其搁置，然后尝试另一种解决方案。他们之所以无法解决问题，是因为没有花时间系统地处理问题。

建设解决问题的企业

有几种方法可以消除“灭火”行为，大致可以分为三类：战术、战略和文化的方法。

战术方法

战术方法可以在不改变高层政策的情况下迅速实施。

增加临时解决问题者。当新问题的比例急剧增加时，引进临时帮手是一个不错的短期解决方案。在高科技领域，大多数硬盘驱动器企业在开始生产新产品时，会将美国的开发工程师派遣到亚洲工厂。这些额外的故障排除人员能够带来关键的专业知识。

关闭运营。预防胜于治疗。当问题数量过多时，可以关闭运营，直到所有问题都得到解决。或者，只允许在旧问题被排除后，新问题才能进入队列。

承认有些问题无法解决。不要让问题无限期地排队，而是在问题刚出现时，就决定是否投入资源来解决。组织要有勇气说：“我们已经判定你的问题并不严重，所以我们不打算解决它。”

战略方法

战略灭火方法实施的时间较长，但从长期来看效果较好。即使不能完全消除“灭火”行为，也能增加得到解决的问题数量。

改变产品策略。在某些行业，企业提高了跨代设计和跨产品设计的通用性。这减少了各代产品内部和跨代产品之间的设计问题数量，以及制造过程中的变化，从而也减少了制造环节的问题。

解决成类的问题，而非单个问题。有时可以将看似不同的问题归为一类，确定一组根本原因，然后对这些原因进行深入了解。一旦弄清楚了原因，解决单个问题通常就会变得很简单。不过，确定问题的类别需要广泛、持续的思考。企业必须长期关注来自不同部门的信息，开发科学模型，以便对流程有更深入的理解，并进行对比实验。而这些正是“灭火”行为所忽视的长期活动。

培养更多的解决问题者。尽管一些普通员工的速度和知识不如工程师，但他们也可以处理许多更常见的问题，从而释放资源来解决难题。

文化方法

文化变革需要转变整个企业的思维方式和高级管理人员的行为。如果奖励制度有利于“灭火”人员，那么“灭火”行为的恶性循环就会开始。避免这种情况取决于中高级管理者所秉持的文化。我们建议遵循以下原则。

不要容忍修补行为。例如，在英特尔公司，从首席执行官到各级管理人员都有丰富的生产线问题解决经验，能够区分修补措施和真正的解决方案。如果下属发现草率的解决方案再次出现，让他们头疼不已，从组织层面上就会避免这种修补行为。

不要不惜一切代价去赶最后期限。这样的目标往往会导致“灭火”行为的出现。相反，要灵活对待最后期限。要根据未解决问题的数量来衡量开发项目。大多数企业会衡量“未决问题”和产品发布后发现的问题，许多优秀的工厂都有未解决问题的准确列表和衡量指标。如果该列表在产品推出后保持不变或增长超过一个月，那么该企业就处于“灭火”模式。

不要奖励灭火行为。在大多数美国企业中，英雄是那些扑灭最大火灾的人。但是，问题开始时，这些英雄在哪里？为什么他们不在问题变得严重之前更快地介入？企业应该奖励那些没有太多火灾需要扑灭、实施长期预防和系统性解决问题的管理者。

关键词：组织管理

罗杰·博恩（Roger Bohn）| 文

罗杰·博恩是加州大学圣地亚哥分校的副教授。他与拉姆钱德兰·贾伊库马尔共同提出了本文中的观点。拉姆钱德兰·贾伊库马尔是哈佛商学院工商管理学的大宇教授。

永年 | 译 时青靖 | 校 李全伟 | 编辑

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR - China，36氪经授权发布。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com