为什么商业地产人越来越不值钱？

出品/Mall先生

发文/杨帆

商业地产行业长期以来一直把“经验”作为核心竞争力。资深从业者始终占据行业金字塔的顶端，依托丰富的项目交易经验、深厚的行业认知和多年积累的资源网络。

但近几年来，“年龄天花板”现象逐渐渗透到购物中心领域。

尽管商业地产人不需要像因特网从业人员那样面对刚性的35岁裁员困境，但“90后项目总”、业界正在悄然兴起“95后推广负责人”的用人倾向。

进入40岁却没有进入管理层的80后，正面临着专业渠道的缩小。

严冬时节，大龄商业地产人也难逃“失业危机”

大部分人在固定岗位上很难流动，职场选择空间越来越紧张。

这个不禁让人反思，初入行时前辈们坚信的“商人越老越值钱”定律，为什么在当下逐渐失效？

低龄化热潮背后的底层逻辑

当“年轻化”的趋势成为行业的普遍热潮，而不是某家公司的个性化选择时，这背后一定是行业整体发展所产生和反映的集中需求。

但是事实上，这一需求并不是今天才产生的“果实”，而是至少可以归结为过去10年所种下的“因素”。

回顾2015年，此时我国商业房地产购物中心产业正处于大规模扩张阶段。

以万达、新城、华润、龙湖四家具有全国布局、产品标准化程度较高的商业管理公司为例:根据其年报数据，近十年来，这四家商业管理公司累计新增项目近700个。

年份	龙湖天街	吾悦广场	万达广场	万象城 /万象汇	总计
2015年	16	6	132	18	172
2024年	75	148	513	122	858
合计新增	59	142	381	104	686

根据各公司年报披露数据分析

如此巨大的新供应，一方面是行业对大量人才的迫切需求，另一方面是房地产开发管理机制(规模扩张、标准化复制、资本化运营)全面渗透到商业房地产领域，从产品、运营、人才供需三个方面对行业产生了深远的影响。

1. 产品同质化陷阱

就市场定位而言，目前主流商业管理公司的购物中心产品线都面临着同质化的困境。

以华润万象汇、龙湖天街、万达广场为代表的非核心商业区定位生活购物中心，虽然在一级品牌层面有一定的梯度差异，但其底层运营逻辑实际上是高度相同的。——

也就是说，围绕超市、电影院等主力店，围绕小太阳家庭客户，构建零售、餐饮、儿童、休闲娱乐业态矩阵，实现“有目的的消费引流、随机消费创收”的闭环。

“标准化购物中心”的发展，源于房地产开发商对住宅 快速复制商业配套的综合性社区产品需要——

它们的诞生目的，就是为了支撑更高的住宅价格；而且它们的发展基础，也来自于住宅入住后的稳定客流。

再加上一代又一代客户相对一致的消费习惯，决定了家庭生活购物中心强烈绑定周边社区、高度依赖主次力店吸引客户的能力、高度重叠的商业品牌的同质化特征。

商品同质化，必然带来同质化能力。

2. 生活购物中心的经验有限

一个容易被忽视的行业本质是，一个脱胎于大型商场的家庭生活购物中心，一个潮流的趋势购物中心(依靠区位交通优势与零售业态相结合，而不是主次力店驱动)，是两个明显区别的品类。

家庭生活购物中心这一产品形式的起源，可以追溯到“沃尔玛” 外租区的初期方式，经典案例包括凯德与印力合作的凯德广场、印象汇等特点(一楼零售 二三楼超市 顶楼影院餐饮垂直布局)。

长沙·雨花亭项目是凯德提报REITs的典型“沃尔玛” “外租区”方式代表

龙湖天街与华润万象汇在第三代万达广场对此进行大规模演绎后，进一步实现了跨企业产品端迭代升级。

使他们看起来，更像是去百货后的潮流趋势型购物中心。

但是，如果我们追溯到它的产品谱系，那么我们必须承认的现实是，万象汇和万象城的初始阶段不仅是品牌水平的差异，也是两种完全不同的产品。因此，他们之间的管理和运营经验很大一部分不能简单地重用。

而且各种因素传递到从业人员的个人方面，给从业人员带来了经验的局限性。

1)高层管理人员的光环褪去：

第一，大部分集团或区域高管的成长，要么来自一线多个项目的筹备，要么来自总部增量扩张期的系统建设和规模复制，但在快速发展中很难沉淀出一两个项目的长期稳定运营建设能力；

其次，由于家庭生活购物中心的生命周期普遍存在，随着时间的推移，其著名项目的运营状态和口碑自然会下降，从而削弱其职业简历的行业可信度。

二是中层管理人员和基层员工的个人能力被稀释：

在快速复制的基调下，标准化的产品模型消解了个性化的定位决策空间，信息投资系统取代了传统的网络谈判模式，集团化的控制过程削弱了执行层的人工经验判断价值。

更为重要的是，严格的组织结构限制了个人的市场响应能力。

当市场上的消费偏好转化为小众品牌和新兴业态时，从业者不仅缺乏资源接触渠道，而且由于审批过程难以实施创新，通常会陷入被动跟随调整的困境。

具有讽刺意味的是，2024年非标商业的爆炸式增长应该揭示市场对过度标准化的抵触，让商业人士获得新的个性化发展机会。

然而，它也带来了传统交易经验的加速价格下跌。有些项目甚至以“完全不招商业地产的员工”为荣，就像阿里喊着“新零售”，把传统零售经验贬低为被时代淘汰的废纸一样。

虽然阿里用交易大润发的血液损失证明了自己的傲慢和盲目，但已经是十年后了。职场上有多少牛马十年能经历这种舆论趋势？

上海鸿寿坊、成都麓湖CPI等非标商业蓬勃发展，正是市场对标准化的抵触。

存量时代的高薪职位消失了。

在过去的10年里，行业的快速扩张催生了大量的就业机会。尤其是房地产背景的商业管理公司，不仅通过高薪挖掘原有的商业房地产人才，还通过竞争性的薪酬体系、职业晋升渠道和品牌优势，不断吸引优质管理培训生加入。

这样就造就了一大批学历高、敢打敢冲的“年轻队伍”，并且在这一过程中“卷走”了一批地域性不够灵活的“老法师”。

随后，为了巩固决策权威，新的年轻管理者通常会进一步实施团队年轻化战略。即使仍然有一些行业专家担任集团高管，他们的数量和音量也无法与快速扩张的管培生高管相比，客观上加快了资深从业者的边缘化进程。

每一年的校招都是引进新生力量，同时也是各商业管理公司展示实力的重要环节。

如今，在消费市场分层加剧、市场增量收益消散等多重因素的影响下，整个商业地产行业已经从增量扩张转变为股票运营。结果各商业管理公司依靠新项目形成的岗位增长基本消失，企业战略重心转变为成本控制和运营效率提升。

这种背景下，工作年限较长的高薪人群面临着人工成本的压力，而具有性价比优势的年轻团队则更受企业青睐。

上面提到的产品同质化带来的经验迅速下跌，促使商业地产人“年龄越大越受欢迎”定律失效。

职场突破破题的三重挑选

面对行业“喜新厌旧”的现实，如何突破职业瓶颈，解决年龄因素带来的职业风险，成为业内人士亟待解决的核心问题。

在观察多个专业领域从业人员职业轨迹的基础上，目前主要有三种方法：

1. 上下游产业“微转型”：

典型的包括投资背景的商业管理者转型为品牌所有者进行门店拓展和选址，或者有资产管理或经营管理背景的从业者转型为品牌所有者进行门店运营分析；有财务和资产管理背景的从业者转型为基金公司担任投资后主管或基金经理。

2. “微创业”细分领域：

这种“微创业”主要是设计或研究岗位。从业者通过创建商业知识分享、项目评价分析等主题的自媒体平台，积累行业影响力。，依靠强大的文案伤害输出或专业设计技能，然后承接行业软广、咨询服务或专业知识培训。

当然也不乏依靠房地产行业的高净值网络资源，兼职做保险经纪人、代理人的实践。

3. 依靠自身技能的跨行转型：

根据笔者身边的实际案例，包括项目物业负责人转型为光伏能源领域、资产管理从业人员凭借行业研究能力进入智能驾驶行业、投资岗位同事转型为新能源汽车充电运营、市场推广背景副总经理进入AR科技公司等。

新能源产业似乎与商业房地产有很大的差距，但对从业者来说仍有转型路径。

上述转型路径的共同特点是:从业人员在原有领域建立优秀的能力体系或人际关系，形成可转移的专业方法论，依靠技能优势和资源网络实现价值转换。

对于还没有明确转型方向的从业者来说，在这个阶段，他们需要通过不断提高专业素质储备的转型势能来保持专业竞争力，积极关注行业的动态捕捉转型机会。

关于商业房地产从业人员转型的故事，可以看一下我们过去的几篇文章：

“入场开店，是商业大厂商的出路吗？”

商业地产人， 今年该不该跳槽？》

管培生离开商业地产，都去哪儿了？

"那些转行的商业地产人， 他们都去哪儿了？》

与时代调解的生存智慧

除个人能力外，主动转型还需要一定的机会和坚定的决心。并非每一个从业者都有意愿或机会去实现。

对于大多数从业者来说，在当前的市场环境下，可能更需要的是做好心态准备，接受“越来越不值钱”的现状，提前做好心理预期和目标建设。

在这些问题中，首先要对行业内的薪酬水平进行重新评估和认识。

客观来说，在运营更加成熟稳定的外资部门和港资部门的商业管理公司中，其整体工资水平远低于龙湖等房地产背景商业管理公司。这可能是行业的真实水平。

在行业内，港资和外资企业的薪酬水平一直没有很强的竞争力。

从项目和商业管理公司的运营来看，购物中心本身就是一个资产投入长期较重、经营风险较高、收益天花板较高的行业，所以人工成本作为“成本成本”的整体价值不会太高。

如今，我们作为从业者的高薪阀门来源于两个“历史因素”。

房地产黄金20年高利润产业背景，使房地产支付能力更强；

产业增长导致人才短缺，同时也带来了企业高薪挖人的意愿。

现在，这两个因素已经不存在了。

所以接受薪酬待遇整体回归，主动调整薪酬预期选择一些“更稳定”的公司，往往比被动淘汰更有利于职业生涯的持续。

第二，从业者除了接受薪酬重构外，还应考虑平台光晕和业务性质的衡量，这在当前也十分重要。

长期以来，我们都相信，不断跳槽到行业内的龙头企业，不断追求龙头企业更高的标题是职业规划的最佳选择。

但客观来说，目前平台越大，对执行层的个人经验和能力的依赖就越低。而且平台越大，管理水平越高。“压实责任层”的结果是基层的“内卷” “穷忙”。

许多企业的业绩指标都是层层加码，导致基层复杂复杂。

最直观的表现就是越来越多的一线岗位员工，如投资、运营、推广等。，从原来简单的商业运作，到各个上级单位布置的文山会海工作。

在这种背景下，我们坚信大平台带来的更大训练，实际上是对系统内部工作能力的训练。这些“能力”一旦脱离相应的系统，就会失败。

商业管理大厂辞职跑道，也是当今小红书的热点之一

在接受薪酬重构，打破大平台“滤镜”之后，或许发展前景和判断可以更加广阔。

商业零售房产不仅仅是购物中心的一种业态，奥特莱斯、文创园、社区旧改、非标商业等都是不错的选择。

其中，从目前火热的REITs跑道来看，已经上市的华夏首创奥莱REIT是REITs中所有消费基础设施涨幅最高的商品；即将上市的中金维品会奥特莱斯REIT是REITs中所有已正式公布/上市的消费基础设施中最高的底层资产估值。

这几个原来的“非主流”方向，在今天可能会提供一个比“卷大厂”更可持续的职业窗口。

最后，就是挖掘个人第二增长曲线。

其实这个话题已经提到很久了，但是以前我们太专注于和一个“大企业”绑定了。现在面对整个行业的放缓，在被拖进内卷之前，我们可能更应该主动降低个人职业生涯的速度，然后换取更多的时间、精力和业务接触来探索个人的第二增长曲线。

通过更多的非工作时间积累个人能力，通过更广泛的业务接触积累个人资源。它不仅可以避免与工作完全绑定，还可以成为公司的螺丝钉；事实上，它也可以赋能更好的市场拓展，因为它更生动、更充实。

归根结底，消费赛道的从业者，“懂得生活”、“会享受”也是非常重要的基本素养。

要成为未来生活的导演，自己也应该是理想生活的好演员。

结语

总而言之，目前的商业房地产行业正处于深刻的变革时期。

作为行业从业者，要尽快打破躺在资质上吃饭的幻想，摒弃重复性劳动的“自我感动”，打破通过大工厂积累实现价值转移的“滤镜”，在拓展能力边界的同时，不断保持专业深度。

应对年龄危机的核心策略是“拥抱变化”。

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