在改革浪潮中锻造高质量发展新引擎
在改革浪潮中锻造高质量发展新引擎
在页岩气工程技术服务的舞台上，江汉石油工程以涪陵国家页岩气示范基地为舞台中心。面对不断变化的行业形势，它毅然掀起了一股深度改革的浪潮。针对收入占据“半壁江山”的井下业务，公司党委直接击中要害，着力解决“课程设置太细、机构层次多、干部比例高”等问题。，以“不破不立”的坚定决心，将改革蓝图转化为推动高质量发展的强大引擎，从机构重塑、就业优化到机制创新。
改革之初，公司党委以雷霆万钧的势头拉响了“进攻战”，深入分析了机构、岗位、就业矛盾，精心策划了人力资源统筹优化方案，建立了支持保障体系，实施了“三层架构二级管理”模式，确保了改革直接到达基层。通过签订责任状、月度比较、季度考核等硬核措施，层层压实责任，快速召开专题会议，统一思想，重点调查监督各单位人力资源优化，形成“一单位一策”优化清单，明确方向、目标和措施。
但是，改革进入深水区，遭受了“机构难撤、岗位难并、人员难移”的重重堡垒。对于这一点，公司党委以“攻坚战”的姿态，实行精确指导、机制监督和规范引导“三化”机制，确保改革有序推进。对冗余机构进行专项检查，疏通执行堵点，宣传全体员工的情况，营造“改革势在必行”的浓厚氛围。与此同时，开设联合访问点，听取员工的诉求，解决思想障碍和执行阻力。
随着改革的深入，公司党委以“整体战争”凝聚力量，构建“四责协同”责任体系，实施“立体”评估，完善三方激励措施，推进薪酬和就业战略改革，打破人力资源整体优化机制障碍，改变领导和员工面对问题的思维定势。
机构臃肿曾经是提高效率的拦路虎。针对机构冗余、资源分散的痛点，以“三控一提”为重点，实施“机关接管基层”模式，撤销25个项目部，优化升级233人。同时，整合同质化岗位，推动基层团队不连续生产岗位撤岗，实现一人多队、一岗多能，通过设备自动化减员359人。此外，收缩低效率市场，关闭高风险业务，将资源转移到主工区、主营业务和高效项目，152名骨干充实到主工区在建项目，释放就业潜力，增强创造力。
可以疏通人才流动的“堰塞湖”。公司高度重视人才培养，实施“字形”增长路径，实施跨专业系统交流机制，完成51人轮岗，建立双向流动体系。持续优化就业结构，构建共享协作机制，实现1061人数内部流动，推动基层领导重返一线，中层移位指挥阵地。利用特殊工种提前退休、劳务外包撤出等措施，使用人数减少7.5%，促进人力资源由冗余向增值的转变。
激励制度的创新已经成为价值创造的加速器。企业打破“大锅饭”方式，明确新聘用干部职位向基层倾斜，全面贯通社会化就业职业渠道。实施“一岗一策”全员考核，扩大一线与后勤收入差距，向生产一线、外部市场、创效模块、科研团队倾斜，实现阶梯薪酬分配，主营一线人均收入达到协助后勤的1.6倍，员工工作热情持续上升，公司内生动力不断激发。
在技术迭代和市场竞争的双重挑战下，公司打破了“变革”的问题，创造了劳动组织的新高地。坚决打破惯性思维和工作惯性，以“组织重构、流程优化、机制重塑”三支箭，解决传统工作“高消耗、低效率”的顽症。
在修井专业实施“一队双机”，按照“同工区、同类型”的原则，在江汉老服实施“一队双机双平台同步作业”，减少夜间施工，减少安全隐患；在西南工区，以“干部大班共享、高岗兼低岗”的方式，重新定岗定员，清除基层“白手套”。截至目前，公司已将原来的11个岗位减少到8个岗位，减少了就业总量，使团队更加精力充沛。
实行压裂、试气专业同平台一体化，将压裂、试气、配液三支队伍整合为“1” 3"管理架构，建立一个管理组和三个工程班，采用“干部共享”的方式，实现管理效率最大化；将试气队队长、技术人员等4个管理岗位由压裂队干部兼任管理组合，将混砂、配液等6个操作岗位提升相结合，通过“三个结合”，将干部大班高岗技术下沉、工程队低岗职责扩展相结合，实现组织重构。创新建立“1 3“联动机制，管理组统筹调度，精确压裂操作，智能供液混合，高效配合试气，形成全过程闭环，实现压裂施工“一键联动”。
在连续油管专业实行“中队制”的情况下，三个基层团队合并为一个中队，正常作业班抽调剩余人员组成“搬迁团队”，平台负责人统一管理，形成“六个作业班” “一个搬迁班”的灵活配制方式。到目前为止，已经完成了三支中队的建立，基层用工增加了10.3%，设备搬迁的安全性增加了23.3.％，同比增长29.2%的人均创效率，成功构建“1 1 1＞三是高效组织运行模式。
江汉石油工程井下业务经过改革和磨练，交出了一份引人注目的成绩单:基层机构总量减少18%，团队数量减少20.1%，就业总量减少15.2%。这种人力资源统筹优化的改革之路，不仅锻造了江汉工程的核心竞争优势，也为公司的高质量发展注入了强大的动力。
原题：“改革浪潮中锻造高质量发展新引擎”
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